売れたま！戦略編Vol.121 2009/10/08 戦略ＢＡＳｉＣＳ：強み・差別化と独自資源 中編

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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━戦略編Vol.121 2009/10/08
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　■■＿戦略ＢＡＳｉＣＳ：強み・差別化と独自資源　中編＿■■■
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◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆　今日のポイント　◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆

●「強み・差別化」と「独自資源」は、差別化軸の下に一貫性を取ろ
　う！

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◆「強み・差別化」と「独自資源」
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●上半期の棚卸しに！

いつの間にか１０月、年末間近であり、３月決算の会社は上半期が終
わりましたね。会社としては半年間の、個人としては１年間の決算
（色々な意味で）に良い時期になりました。

というところで、ここで、戦略ＢＡＳｉＣＳの

・強み・差別化
・独自資源

という、２つの要素を棚卸ししていくシリーズ、今回が２回目です。
前後編の予定でしたが、変更して３回シリーズとさせていただき、今
回が中編ですね。

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◆復習：戦略ＢＡＳｉＣＳ
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●復習：戦略ＢＡＳｉＣＳ　戦略の５つのチェックポイント

「白いネコは何をくれた？」などでもおなじみ、戦略ＢＡＳｉＣＳ。
一応復習しておきましょう。

Battlefield：戦場・競合
Asset：独自資源
Strength：強み
i
Customer：顧客
Selling message：メッセージ

の５つのチェックポイントでマーケティング戦略を考えていく、マー
ケティング戦略の統合フレームワークです。

●自分の中にあるものは、「強み・差別化」と「独自資源」

ＢＡＳｉＣＳの５つの要素のなかで、

・自分の中にあるもの、自分が持っているもの
・ある程度自分のコントロールがきくもの

が、

・Ｓｔ：強み・差別化
・Ａ：独自資源

の２つです。

●「強み・差別化」と「独自資源」は分けて考える

強み・差別化も独自資源も、一般的には「自社の強み」として括られ
るものです。

しかし、

a) 低価格
b) 高品質製品
c) 買いやすい陳列

と

A) 数千店の店舗を持つことによる規模の経済
B) 数千億円を投資した最新技術の工場
C) 頭陳列をできる人材を育成するシステム

は、同じ「強み」ですが、レベル感が遥かに違います。

前者を「強み・差別化」、後者を「独自資源」と私は定義します。
a)とA)がそれぞれ対応する関係になっています。

特に、独自資源（後者）は、できるようになるまでに時間がかかるも
のです。時間がかかるからこそマネできないわけですね。

つまり、

「マネされるかどうか」

という、「差別化の長期的優位性」をチェックする必要があります。
それが、「強み・差別化」と「独自資源」を分けて考える意味です。

強み・差別化と独自資源は以下のような違いを持ちます。

○強み・差別化
・時間軸：短〜中期的
・製品など、お客様の目に直接見える
・お客様にとって直接の価値となる
・「独自資源」から生まれることにより競合がマネできない

○独自資源
・時間軸：中〜長期的
・工場など、お客様の目に直接見えない
・お客様にとって直接の価値とならない
・「強み・差別化」を生み出すモト・源泉となる

マネしづらいのは、「独自資源」です。時間軸が違うからですね。

商品、という目に見えるものはそのままマネすることができますが、
その商品を開発する背景だったり、使うノウハウなどの、その背後に
あるものはマネできません。

変な話、戦略ＢＡＳｉＣＳもそうです。ＢＡＳｉＣＳを使ったコンサ
ルティングは、ＢＡＳｉＣＳを一通り理解すればできるでしょう。

しかし、戦略ＢＡＳｉＣＳを作るに至った経緯、理由、必然性、など
は当然私、佐藤義典ひいてはその会社ストラテジー＆タクティクス株
式会社にしかありません。

ＢＡＳｉＣＳにまつわるノウハウは、できる限り明文化・形式知化し
て普及に努めていますが、やはり暗黙知はその数十倍以上はあるでし
ょう。

ですから、ＢＡＳｉＣＳの使いこなし度（＝ＢＡＳｉＣＳから得られ
メリット）は遥かに違うはずです。当たり前ですね。

今日は、さらに進めて、強み・差別化＆独自資源と、差別化軸につい
て考えていきましょう。

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◆差別化戦略と強み・差別化＆独自資源
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●復習：３つの差別化軸

売れたま！でも何度となく紹介している３つの差別化軸。差別化戦略
は大きく分けて３つしかありません。

１）手軽軸：早い、安い、便利
２）商品軸：商品・サービスが良い
３）密着軸：個別具体的ニーズに応える

となります。

戦略ＢＡＳｉＣＳは戦略の５要素ですが、５要素のタテグシとなるの
が３つの差別化軸です。

ＢＡＳｉＣＳの一部であるＡ（独自資源）とＳ（強み・差別化）も、
当然差別化軸の下に一貫性を持つことになります。

●差別化軸の下における強み・差別化と独自資源の一貫性

強み・差別化と独自資源は、差別化軸の下、一貫性を保つ必要があり
ます。

繰り返しますが、戦略の要諦は「一貫性」です。その例が、ラーメン
の「日高屋」と「王将」です。

＊2009/02/19　ラーメンチェーン店の差別化戦略　前編　手軽軸
＊2009/02/23　ラーメンチェーン店の差別化戦略　後編　密着軸

この２号は数百号の売れたま！でも我ながら気に入っている（よく書
けたと思う）２号なんですが、ラーメン店の差別化軸を取りあげてい
ます。

詳細は繰り返しませんが、

手軽軸：日高屋（ハイデイ日高）

・ラーメン３９０円
・餃子１９０円

http://www.hiday.co.jp/menu/index.html

密着軸：餃子の王将（王将フードサービス）

「看板商品の餃子は焼きたてにこだわっており、作りおきはしませ
　ん。その日に売られる餃子はその日の早朝に各店舗で手巻きされ
　ています」

http://www.ohsho.co.jp/particular/handmade.html

です。

同じ「低価格中華食堂」という戦場でも、戦い方が違います。手軽軸
の日高屋は、セントラルキッチンなどへの投資を重視します。大量生
産による低価格、という手軽軸の典型ですね。

王将の方は、店内調理にこだわります。メニューも店によって違うそ
うで、これも密着軸らしい戦略です。

同じ戦場にいても、戦い方が違い、「投資するモノ」（＝独自資源）
が違うわけですね。

ポイントは一貫性で、お互いに一貫性があり、うまく分かれているか
らこそ棲み分けていられるわけです。

　　　　　　　　日高屋（手軽軸）　　　　王将（密着軸）

強み・差別化　　低価格　　　　　　　　店でつくるおいしさ
　　　　　　　　　↑　↓　　　　　　　↑　↓
独自資源　　　　セントラルキッチン　　店内調理

ということです（等幅フォントでご覧いただかないとズレます）。

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◆事例２：ミツカンの納豆
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●ミツカンの強み・差別化と独自資源

では、ここで事例を１つ見ていきましょう。

納豆

です。私、納豆は結構よく食べるのですが（ラーメンが続いた後の免
罪符的な感覚も含めて）、結構競争のある「戦場」です。

最近（と言っても１０年くらいのようですが）シェアを伸ばしている
のが「ミツカン」です。そう、あの「お酢」のミツカンです。

-----------------------＜　記事要約　＞-----------------------

○納豆市場では、参入から１０年余のミツカンがシェア２位に定着。
　縮小する市場の中、ミツカンは０９年２月期に納豆売上高を前期比
　６％増の１４７億円に伸ばした。シェアは約１５％で、首位タカノ
　フーズの約半分。強さの秘密は「納豆はこうあるべき」といった老
　舗が陥りがちな「常識」にとらわれない発想力。

○２位の「金のつぶあらっ便利！超やわらか納豆とろっ豆」は、ミル
　クプリンやぬれせんべいなど、やわらか食感の食品が消費者の支持
　を得ていることが開発のヒントだった。「納豆はにおいがきつい」
　という常識に挑んだ「におわなっとう」シリーズをヒットさせた実
　績もある。

○たれや容器も進化。商品名に「あらっ便利！」が入る商品は、たれ
　がゼリー状になっている。「小袋を開けるときに手が汚れる」とい
　う納豆ファンの声に配慮。手につく納豆を覆うフィルムもない。と
　ろっ豆やにおわなっとうなど、ミツカンの６割の商品がこの方式。

○常識破りの発想を商品化できる背景が食酢で培った菌の育種技術。
　ミツカンは２万種類の納豆菌のサンプルを保有し、これをベースに
　商品コンセプトにあった納豆菌を作り出すという。とろっ豆では発
　酵過程で水分が大豆から失われないよう保水性の高い納豆菌を開発
　した。

2009/09/04, 日経ＭＪ（流通新聞）, 3ページ

-----------------------＜　記事要約　＞-----------------------

ミツカンの差別化戦略は、「商品軸」（＋「密着軸」）ですね。

・におわなっとう
・とろっ豆

など、新発想の新しい切り口で勝負しています。

（＋密着軸）と言っているのは、顧客ニーズを細分化してそれに応え
る、という部分が密着軸的だからです。基本的には商品軸と言って良
いかと思います。

●商品←→商品開発力

ここにおける強み・差別化と独自資源の「一貫性」ですが、

強み・差別化：とろっ豆などの新発想の商品

で、これを支えるのが、

独自資源：食酢で培った菌の育種技術

となっています。この関係が成り立っているとすれば、競合メーカー
が「とろっ豆」のような商品を作ろうとしても、納豆金の育種技術が
無いので作れない、ということになります。

従って、とろっ豆、はマネされない（長期的な競合優位がある）商品
となります。

とろっ豆、という商品だけを見るのではなく、その背後にあり、商品
を支えるのが「商品開発力」という独自資源なのです。

これは、典型的な「強み・差別化」と「独自資源」の関係ですね。

一応念のため、ですが、「商品」で差別化しているから、と言って、
「商品軸」ではないですよ。

密着軸でも「商品」で差別化することは普通にあります。商品の性能
の高さ・品質や発想力で勝負するのが商品軸です。商品のカスタマイ
ズなどで差別化するのが密着軸です。

●独自資源は、一旦普遍化して考える

ミツカンは、「酢」のメーカーであることは言うまでもありません。

しかし、「酢」が直接に「納豆」の開発に活かされているわけではあ
りません。

「酢」　→　「菌の育種技術」

と一旦普遍化し、その「菌の育種技術」は「酢」以外に使えないか、
と発想するわけです。

戦略ＢＡＳｉＣＳも、元々は「企業戦略」「商品戦略」のために考え
出したツールです。

しかし、

「戦略ＢＡＳｉＣＳ」　→　「戦略を考える」

と一旦普遍化すると、「人生」「生き方」にも使えるな、ということ
に気付いたので、「白いネコは何をくれた？」＊というアマゾン１位
になった本が生まれたわけですね。

＊「白いネコは何をくれた？」　佐藤義典著　フォレスト出版
　物語形式でわかりやすいマーケティング戦略と人生戦略
http://www.sandt.co.jp/shiroineko.htm

お読みいただくとわかりますが、

・企業
・商品
・人生

が全て戦略ＢＡＳｉＣＳという同じフレームワークで考えられること
がわかります。これは、典型的な「独自資源」の応用例です。よく言
われるのがホンダのエンジン開発力で、車に限らず、バイク、船舶な
ど色々な製品に応用されているわけです（と言われています）。

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◆持っていない強みを活かそう
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●「持っていない」ことは「強み」にもなる

さて、ミツカンの独自資源でもう１つ忘れてはいけないことがありま
す。

独自資源の１つは「菌の育種技術」で、これはわかりやすいですね。

もう１つは……

「持っていないこと」

です。

ミツカンは、納豆戦場においては新参者です。すると、歴史や製品の
のノウハウ、業界常識などを持ち合わせていません。

持っていないことは、強みでしょうか、弱みでしょうか？

決まった答えはありません。「戦略次第」です。

既存顧客、既存流通、既存商品で戦っていくなら、知っていた方がい
いでしょう。すなわち「弱み」になります。

商品軸の差別化戦略で、「新機軸の商品展開をする」ということにお
いては、先入観がない方がむしろいいです。

業界知識があると、

「そんなの無理だ」
「それは邪道だ」
「それはやったけど売れなかった」

みたいな考え（固定観念）が邪魔をします。

すると、たれを固形化する、だったり、やわらかい豆を出す、という
ような発想は出てこないでしょうし、出てきても組織内でつぶされか
ねません。

「知らない」「持っていない」という「独自資源」をうまく活かした
とも言えますね。

ちなみに、私のようないわゆる「コンサルタント」という職業が成立
するのも「知らない強み」があるからですね。業界の「中の人」には
できない発想ができるわけです（その分無責任な発想になったりもし
ますが）。

●ＳＷＯＴ分析の危うさ

これが、ＳＷＯＴ分析＊のリスクの１つです。ＳＷＯＴ分析のリスク
は３つあります。

１つは、前号の内容で、「強み」と言った場合に、ＢＡＳｉＣＳでい
う「強み・差別化」と「独自資源」を分けないことです。それでは粗
すぎる、ということは前号ご説明した通りです。

もう１つが今回のことで、「持っていないこと」が強みか弱みか、と
言う分類はナンセンスであることです。「強みにする」ように戦略を
考えるわけです。

ここにＳＷＯＴ分析を「戦略構築」のための分析として使う際の、致
命的な自己矛盾があります。

「持っていないこと」が強みになるかどうかは戦略次第です。であれ
ば、戦略を考える「前」に強みか弱みか、などは分類できませんね。
この分類の「恣意性」が２つめの危うさです。

ちなみに３つめは、「強み」を戦略の他の要素と切り離して考える危
うさです。「強み弱みは競合との相対」ですので、競合が誰かによっ
て何が強みかは変わります。さらにお客様によっても、重要となる強
みは変わります。

そう考えていくと、ＳＷＯＴ分析は相当注意を払って使わないといけ
ない、ということになりますが、ＳＷＯＴ分析をとりあげている本に
はこんなことが書いていない、ということが問題なんですよね。私は
「ＳＷＯＴ分析しました」と言われたら、上の３つの質問をします。
例えば、「強みなんて誰と比べるか、競合によって変わりますよね。
競合の分だけ強みを分析しましたか？」と聞くと、まず答えは返って
来ないですね。さらに追い打ちをかけるように、「顧客によっても、
何が大事な強みかが違いますよね？　顧客セグメントの分だけ強み分
析もしましたか？」と聞きます。さらに「そもそもどうやって強みと
弱みを分類したんですか？　基準を定義してください」というと、露
骨にイヤな顔をされます。

じゃあどうすればいいの、と思われるかもしれませんが、だから、
ＢＡＳｉＣＳでやればいい、ということです。上記の問題について、
相当程度改善されます。

くれぐれも「強み弱み」を他の色々な要素と切り離して考えないよう
にしましょう。理論は全てつながっており、その「一貫性」が重要な
のです。

ちなみに、ＳＷＯＴ分析のＯとＴは、「競合」と「顧客」でカバーで
きます。外部要因の自社に対する影響は、この２つを通じて現れるか
らです。

＊ＳＷＯＴ分析

Strength：強み
Weakness：弱み
Opportunity：機会
Threat：脅威

の４つの視点で分析すると良いとされる手法

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◆今日のまとめ
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「自社の強み」と一括りにせず、「強み・差別化」「独自資源」と分
けて考え、差別化軸の下に投資・育成する独自資源を考えよう！

どうですか？　３ＣのCompany「自社」も、強み・差別化と独自資源
に分けて、その間の関係性・一貫性を考えていくと、思考は驚くほど
広く・深くなり、戦略の質が高まっていくことがおわかりいただける
と思います。

いやあ、戦略ってほんっとうに面白いものですね〜（水野晴郎さん風
に。あのセリフを言い続けた氏の「一貫性」も賞賛に値します）。

前編、後編の２編の予定でしたが、思ったより長くなったので、３編
構成にし、次号に続きます。

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▼今日の日記▲

ここのところ立て続けに色々な方と色々な場所でお会いしています。
先日はウォートンの同期数人と同期会。詳しくは書けませんが、さす
がに皆さんそれなりのお立場でご活躍中です。こちらも刺激を色々と
受けました。自分自身の若いときの話を聞くと、「ああ、自分も丸く
なってしまったかあ……」と少しショック。再度エッジを立てていき
たいと思います。「自分」は、「自分」には一番見えないので、こう
いう会話がすごくありがたいです。

で、ＣＳの巨人戦チケットは抽選の結果落選……まだ日があるので、
色々と探してみます。取れなかったら取れなかったで、家でＧ＋で応
援しますけど。セ・リーグの３位は最後の最後までもつれてますね。
他球団ファンながら楽しみです。

●今日のiPod Tune：「売れる会社のすごい仕組み」ＢＧＭ特集！

読書の秋！　ということで、この秋は新刊「売れる会社のすごい仕組
み」で、戦略構築力をパワーアップ！

ヒロイン売多真子が活躍するマーケティング小説、売れる会社のすご
い仕組みを盛り上げるＢＧＭ特集！

第２章　人と会社を動かす「数字」の魔力
真子、望と勝　Ｐ．１２４〜５

勝とのミーティングを終えた真子と望は、早速シェフの清川ミーティ
ング。今までとは違うアプローチでコミュニケーションを試みます。
とりあえずおだてろ、という勝の指示を実行し……

そのときのＢＧＭは……

Toy Boy by Sinitta

１９８７年、ユーロビート絶頂期のユーロビートを代表するヒット曲
です。当時のディスコでは、毎回と言っていいほどかかってました
（そんなにディスコ通いしてませんでしたけど）。Sinittaのシグネ
チャー・ソングと言っていいですね。日本では特に売れたようです。

画面が、そーれ・しちりあーのでの清川とのミーティングシーンに切
り替わると同時にあの聞き慣れたあのシンセのイントロがスタート。
少しコミカルなアップテンポは、この場面にぴったり。

清川を何とか言いくるめた真子。まさに"Toy Boy"のごとく手玉にと
ったとは言えないものの、小さな、しかし意義深い前進。空中分解し
たチームが、再結成への第一歩を確かに踏み出したのだった……

この本は、５〜６回読んでいただいても、そのたびに新しい気づきが
あるはずです。ぜひＢＧＭを聞きながら再読してみてください！

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◆次号予告：強み・差別化　と　独自資源　後編
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●次回は、究極の独自資源、「人」について考えていきましょう！

▼飲み会に、数部印刷して行こう。グチ大会より、前向きの話を！

▼彼氏・彼女との、知的な話題づくりに！

▼ご無沙汰していたあの人との会話のきっかけに、転送しよう！

▼お客様訪問の際のおみやげに、プリントアウトして渡そう！

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