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━━━━━━━━━━━戦略と組織編Vol.013(累計1098) 2014/02/27
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■■＿＿不適切な会計処理を招いた「売上による評価」＿＿■■■
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◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ 今日のポイント ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆
●「売上」という結果ではなく、売上につながるプロセスを促進する
数字を評価指標にしよう！
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◆リソー教育の不適切な会計処理
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●不適切な会計処理で社長が引責辞任したリソー教育
いつもは「成功事例」の分析ですが、今回は珍しく「失敗事例」を取
り上げてみます。
学習塾などを展開するリソー教育の「不適切な会計処理」がニュース
として取り上げられました。
−−−−−−−−−−−＜ 記事引用 ＞−−−−−−−−−−−−
◇リソー教育は１４日、伊東誠社長（５０）が不適切な会計処理があ
った責任をとって辞任し、創業者の岩佐実次会長（６４）が同日付
で社長を兼務することになった。グループ３社で昨年８月までの６
年半のうちに８３億円の売り上げを水増ししてしまった今回の不正
の背景には売り上げ至上主義がある』
◇『「よし、契約書を作ろう」。都内のある教室では期末が近づくと
社員総出で、実際には生徒が授業を受けていないにもかかわらず契
約書を偽造してあたかも授業を受けているようにみせかけていた。
作業は夜通し。教室ごとに設定されたノルマを達成するためだ』
◇『「売り上げ目標を達成するためにノルマを課してきたが、結果的
にそれがマイナスとなった」。リソー教育と名門会、伸芽会の３社
で不適切な会計処理が発生した要因を岩佐社長はこう漏らす。同社
は「毎年２０％成長」という高い目標を掲げてきた。そのかいもあ
って、１９８５年の創業以来「２８年連続で増収」を達成。
２０１４年２月期もその記録を更新するはずだった』
◇『岩佐社長は学研で教材販売などの営業をしてきたこともあって
「ノルマは当たり前。他の業界と比べたら易しい目標設定だ」
（岩佐社長）と説明する。ただ、リソーを辞めたある中堅社員は
「前年度の実績を下回ることは許されず、達成できなければ降格処
分が待ち構えていた」』
◇『リソーは再発防止のため、まずは頻繁に実施してきた人事評価制
度を見直す。今は３カ月に１度のペースで実施しており、成績次第
では降格となる。今後はそのペースを緩める』
2014/02/17 日経ＭＪ Ｐ．１１
−−−−−−−−−−−＜ 記事引用 ＞−−−−−−−−−−−−
リソー教育は、「ＴＯＭＡＳ」（進学塾）「伸芽会」（幼児教育）な
どの教育事業を展開している会社です。
「毎年２０％成長」を目標として掲げ、キビシイ売上ノルマを課し、
それを評価指標としたリソー教育。
するとノルマを達成するために売上を「水増し」してしまったわけで
すね。
「契約書の偽造」などはもちろん大問題なのですが、ここでは倫理・
善悪の問題は一旦横に置きます。
・なぜそれが起きたのか
・どうすれば良かったのか
について、私たちが学べることを考えていきたいと思います。
なお、リソー教育を非難することが目的ではないことを、最初に明確
にしておきたいと思います。
なかなか「失敗例」というのは表に出てこないので、学びの貴重な材
料として使わせていただく、ということです。
あと、リソー教育からのものを含めて色々な情報が出ていますが、状
況分析や評価が目的ではないため、この記事に書いてあることをベー
スにしていきます。
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◆「売上を評価指標にした」過ち
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●「売上を評価指標にした」ことが原因
何がこの「売上の水増し」を引き起こしたのでしょうか？
結論から申し上げると、私は
「売上を評価指標にしたこと」
がその大きな原因（の１つ）と考えます。
つまりキーワードは「売上」と「評価指標」の２つです。
●「評価指標」は、従業員を動かす最大の動機付け
「売上」については後で見ていきますが、「評価指標」については、
ここで考えていきます。
売上を「評価指標」とせずに「努力目標」としていれば、すなわち
「売上は大事だけれども、それが下がったからといって人事評価を下
げることはしない」
としていれば「契約書の偽造」までには至らなかったと思われます。
「評価指標」は、サラリーマンにとっては恐らく最大の関心事で、そ
れを達成するためには「何でもする」というくらいに強制力を持つも
のです。
ですから、「評価指標」は真剣に考えるべきものなのです。
「評価指標にする」ということは、「何をやってもいいからそれを達
成しろ」という従業員への「経営者からの指示」となります。
従業員は、ある意味で「夜通しで契約書を偽造」してまで、その「経
営者からの指示」に従った、ということです（もちろん、そんなこと
をするべきではありませんが）。
「契約書の偽造」を支持するわけでは全くありませんが、従業員は、
「売上を上げろ」という経営者の支持に忠実に従った、という側面も
あるはずです。
ですから、これは「売上」を評価指標にしてしまった、すなわち「何
をしても良いから売上を上げろ」という支持を出した経営者の経営責
任になります。
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◆「結果」を評価指標とする過ち
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●「売上」の指標としての問題
では、「評価指標」は不要なのか、というとそういうことではありま
せん。
「売上」を評価指標にしてしまったことがまずいのです。
単純に、「売上」という評価指標を使わなければ、「売上を水増し」
する、という行為には走る必要はありませんでした。
「売上」という「結果」そのものを追い求め、評価指標にする、とい
うことは、
「何をしても良いから売上を上げろ」
を指示を出しているのと同義です。
その「何をしても」の、相当悪質なものが「売上の水増し」です。
「売上」を評価指標にしている会社は、リソー教育と同じ事態を招く
潜在的なリスクがあります。
●「結果」を評価指標とする過ち
「売上」というのは、自社の行動の「結果」です。
「結果」という意味は「自社だけではコントロールできない」という
ことです。
「売上」を上げるためには、「顧客の同意」が必要であり、そこは自
分ではコントロールできません（それが可能なら、無限に売上が上が
るということになります）。
その「自分ではコントロールできない」ものを評価指標にすると、そ
れを無理矢理コントロールしようとすることになります。
例えば、試験で「高い点数を取れ」というのも同じく「結果」を評価
指標としていることになります。
「点数」は「先生の採点」「先生の問題の作り方」次第ですから、必
ずしも生徒の努力だけでは決まりません。
すると「カンニング」「テスト問題を盗む」というような行為の動機
付けが産まれるわけです。
「自分がコントロールできない結果」は、評価指標としては不適切な
のです。
「売上を上げるための努力」
「点数を上げるための努力」
は、自分だけでコントロールできます。これなら評価指標としても問
題ありません。
しかし「売上」「点数」のような自分ではコントロールできないもの
を評価指標にすると、「売上の水増し」「カンニング」という、本来
やってはいけないことをやらざるを得なくなります。
「自分でコントロールできない結果」を評価指標に使ったことに、今
回の原因の１つがあると私は思います。
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◆売上を上げろというと、長期的に売上は減る
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●「売上」を追うと「売上」は減る
売上を評価指標としている会社の方は、「うちはそんな水増しはしな
い」とおっしゃるかもしれませんね。
確かに「水増し」というのはかなり極端な状況です。
しかし「売上を評価指標とすること」すなわち
「何をしても良いから売上を上げろ」
という指示を出すことは、皮肉なことに長期的には売上を減らすリス
クを負うことになります。
●長期的には望ましくない「短期的な売上確保」に走る
「売上を上げろ」というと、長期的には売上は減ります。
というのは、長期的には望ましくない方向の「短期的な売上確保」に
走るからです。
「売上を評価指標にする」
ことは、「何をやってもいいから 今 の 売上を上げろ」というこ
とですから、来年・再来年のことを犠牲にしても、今期の売上を取り
にいきます。
いわば「売上のカンニング」をするわけです。
「売上のカンニング」の典型的な例を以下にあげてみます。
１）安売り
１つの典型的な例が、安売りに走ること、です。
すると、瞬間的には売上は上がります。しかし、長期的にはマイナス
の効果を生みます。
・お客様は「またいつか安売りするだろう」と思って、安売りのとき
にしか買わなくなる
・値下げした価格がアタマの中での基準となり、商品・サービスの価
値が下がる
となり、売れなくなっていくわけです。
その「安売り」の価格で永遠に勝負するという戦略はもちろんアリで
す。
しかし「安売り」した価格を「元に戻す」ことは不可能とは言いませ
んが、極めて大変です。
２）需要の先食い
よく見る「カンニング」が、需要の先食いです。来年の売上を、何ら
かの手法で今年に移動させて、来年の売上を犠牲にして今年を生き延
びるわけです。
メーカーに見られるのが、年度末に「卸会社に押し込む」ことです。
３月末が期末・年度末として、３月３１日に、卸会社の倉庫に入庫し
て、売上伝票を切ります。
そして４月１日に返品されるのです。返品されなかった場合は、「売
上の先食い」となりますので、４月の売上がゼロになったりするわけ
で、またその年がキツくなります。
通常は「押し込む」ときに、値引きなどの「条件」をつけますから、
利益としてもマイナスになります。
需要の先食いが必ずしも悪いわけではなく、別の新商品を来期に向け
て考えるなどの打ち手があればそれはそれで構いません。が、何もし
ないで「先食い」すると、来年もまた再来年の需要を先食いし……と
いう、自転車操業になります。
「論理的には、売上は長期的には変わらない」と言われるかもしれま
せんが、「先食い」に使うためのエネルギー・時間を軽視してはいけ
ません。
例えば「卸会社に押し込む」ためには、「押し込み先」を探すために
期末に走り回ってアタマを下げて回る必要があります。すると、来期
のための建設的な売上向上策を考えるエネルギー・時間が削られてし
まい、また「売上が下がる」という悪循環になるわけです。
３）練られていない新商品を出しまくる
「とりあえず新商品を出す」というのもよくあります。あまり練られ
ていない新商品を出しても、とりあえず「最初の１回」は買ってもら
えるような場合、その「最初の１回」のためだけに新商品を次々に出
していくわけです。
開発現場も販売現場も疲弊し、自転車操業となっていきます。
さらには「返品された在庫の山」となると、売上は上がっても、利益
は下がる、ということになりかねません。
４）ブランドの安売り
人気ブランドの派生商品（そのブランドを冠した別の商品、いわゆる
ブランドエクステンション）を安易に出すと、一時の売上はとれても
長期的にそのブランドのイメージがおかしくなったりして、売上が下
がっていきます。
例えば、高級品として売っている衣料品ブランドが安易に「靴下」
「タオル」「ハンカチ」などに商品を広げていくと、ブランド管理が
難しくなることがあります。
ブランドエクステンションは悪手とは限りませんが、「安易に」やっ
てしまうと、「出し過ぎてブランドを殺す」ことになります。
ここではよく見られるものを取り上げましたが、他にも「売上のカン
ニング」は色々とあると思います。
このような「売上のカンニング」が起きる原因（の１つ）が「売上を
追う」ことです。
「売上を評価指標にする」ことは、「売上を上げるためには何をやっ
てもいい」と同義ですので、上のような「長期的には望ましくない行
動」を許容してしまうのです。
そして、「売上のカンニング」の極端な例が「売上の水増し」「契約
書の偽造」という、今回のリソー教育の事例、ということです。
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◆「結果」ではなく「プロセス」を指標にする
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●戦略指標を評価指標にする
「売上を評価指標」にしないのであれば、どうすればいいのか、とな
りますね。
その答えが「戦略指標」です。戦略指標の定義は
「その数字を組織全体で追いかければ、戦略が自律的に実行される数
字」
です。もう少し平たく言うと、
「組織全体に強みの実行を促進する数値指標」
です。
そして、戦略指標は、それを達成すれば「顧客満足」を通じて、「売
上」「利益」につながる数字でもあります。
ここが極めて大事かつ難しいポイントです。それを追いかければ、
「売上」につながるような指標を定義し、それを追いかける、すなわ
ち評価指標とすることで、売上を追いかけなくてすむようになるわけ
です。
もちろん、売上は管理すべき数字ではあります。しかし「評価指標」
として使わなくてすむようになるのです。
売上を評価指標とすると、このような流れが起きます
１）何でもいいから実行→売上向上
↑
これが評価指標
戦略指標を評価指標とすると、このような流れになります。
２）強み実行を促す指標→強み実行→強みからの顧客満足→売上向上
↑
これが評価指標
どちらも売上にはつながりますが、売上の「中身」というか「質」が
変わります。
１）は、長期的には望ましくない「短期的な売上確保」に走ることを
許容します。
だから顧客が不満になるような「売上向上策」を許容してしまい、
「売上を上げろというと売上が下がる」ことになるわけです。
２）は、それを許容しません。売上を評価しませんから、例え売上に
つながったとしても「短期的な売上確保」はプラスの評価につながら
ないので、やる動機付けがないのです。
そして、「強み」を活かしているわけですから、長期的にはその強み
を重視するお客様を惹きつけ、顧客満足が高まります。その結果とし
て売上が上がります。
正確に言えば、「売上が上がるような指標」が戦略指標ですから、当
たり前と言えば当たり前です。
つまり「売上を焦らないと、長期的には売上が上がる」わけです。
さらに、１）の売上は「自分ではコントロール」できませんが、２）
の「強み実行を促進する指標」（戦略指標）は、自助努力でできるわ
けですから、自分でコントロールできます。
戦略指標を解説した拙著「売れる数字」＊で出した例が、石川県の人
気旅館「加賀屋」です。
＊「売れる数字 〜組織を動かすマーケティング〜」
佐藤義典著 朝日新聞出版
http://ow.ly/32zKP
加賀屋の戦略指標は、「客室係の接客時間」だと考えられます。
先ほどのこの流れにあてはめてみましょう。
２）強み実行を促す指標→強み実行→強みからの顧客満足→売上向上
接客時間を長くする → 顧客と接する時間が長くなる → 顧客の
個別ニーズに対応でき、顧客が喜ぶ → 売上向上
となるでしょう。
加賀屋の強みを活かした顧客満足につながり、結果としてリピート率
や口コミが増えて売上が上がるわけですね。
接客時間を長くすることは、自助努力で可能です。「結果」ではなく
その結果を生む「プロセス」に注力しているわけです。
●次善の策が「顧客満足」を評価指標にすること
ただ、「戦略指標」を定義するのは結構大変です。
そのような場合は、「顧客満足」を評価指標にする、という手もあり
ます。
例えば、リソー教育の場合でしたら、
○生徒の家での勉強時間
などです。これなら、親にとっては「成績が上がる（可能性が上が
る）」から嬉しいでしょうし、子供にとっては「勉強が楽しくなっ
た」ということしょうから、やはり嬉しいでしょう。
恐らくは、成績や受験の合格率も上がるでしょうから、リピート率な
ども高くなり、結果として売上が上がることになります。
例えば、１週間の「家での勉強時間」を各教室ではなく本部が直接お
客様に何らかの手段で把握するようにすれば、「粉飾」もできないは
ずです。
そして、各教室は「生徒の家での勉強時間」を増やすために、色々な
工夫・努力をするでしょう。
その「工夫・努力」のうち、効果的なものがわかれば、それが戦略指
標を決めるヒントになるかもしれません。
すると、教室や先生に「生徒数を増やす動機付けが働かない」という
反論があるかもしれませんが、その場合は
○生徒数×家での勉強時間
などを計測すれば良い、ということになります。
●顧客満足のカンニングはやりにくい
「顧客満足を評価すること」に対して、
「売上のカンニングができるのだから、顧客満足のカンニングもでき
るではないか」
と言うのは、非常に論理的な反論です。
確かにそうなのですが、「売上の操作」よりも「顧客満足の操作」の
方がやりにくいです。
「操作しにくい顧客満足の評価方法」を定義できるからです。
例えば、「お客様の生の褒め言葉を書いたもの」の枚数を評価指標と
すれば、自分で書いたり、代筆してもらったりする偽造は不可能では
ありませんが、みんな筆跡が同じになりますからバレやすいですし、
違う筆跡の、違う内容の褒め言葉を偽造するのは、契約書の偽造より
も大変でしょう。
また、売上の数字を操作すると粉飾決算になりますが、顧客満足の数
字を操作しても（例えば上司発表用の数字をねつ造しても）、それは
社内問題ですから、まだ害が少ない、とも言えます。
さて、あなたの会社の「評価指標」は何ですか？
リソー教育の例を、他山の石としましょう。
「売上」を評価指標に使っているのであれば、それが従業員にどのよ
うな行動を促しているか、再確認してみた方が良いかもしれません。
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◆今日のまとめ
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●「売上」という結果ではなく、売上につながるプロセスを促進する
数字を評価指標にしよう！
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ご購読ありがとうございました！ ご活躍をお祈りしております。
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▼今日の日記▲
昨日、「戦略ＢＡＳｉＣＳマスターコース」という戦略ＢＡＳｉＣＳ
などを使った６ヶ月間コンサルティングプログラムの第１回目が無事
終了しました。
戦略ＢＡＳｉＣＳ、マインドフロー、戦略指標などを実際に現場で使
っていこうというプログラムです。
全国から経営層の方々にお集まりいただけました（なんと東京からの
ご出席者は皆無）。
そして業種もサービス業、メーカー、流通、と様々。業種が違えど、
経営課題はある程度共通します。
これから６ヶ月間、一緒に頑張っていけるのが楽しみです。
ちなみに、第１回目は合宿形式で、熱海の温泉旅館で行いました。海
が見える素敵な温泉とおいしいお食事も良かったです。
●今日のiPod Tune：２月の歌
もう春は目前！
ということで、２月の歌もこれで最後。最後の曲は……
○春の予感 -I've been mellow- by 南沙織
１９７８年、彼女の最後のヒット曲と言って良いでしょう。資生堂の
ＣＭキャンペーンソングにもなりました。
「日本初のアイドル歌手」とも言われる南さんですが、私もリアルタ
イムでの記憶はありますね。
「春の予感」を感じるほど暖かくはありませんし、まだ先日の雪が少
し残っていますが、もう３月！ 早く春が来るといいですね。
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓＜免責事項等＞〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●紹介した会社の各商標は各会社の登録商標です。紹介した会社・商
品等は、例であり、戦略や商品の良し悪しの評価ではありません。
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