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━━━━━━━━━━━戦略と組織編Vol.015(累計1161) 2014/10/06
購読者:31,060 (まぐまぐ:16,386 メルマ！:947 めろんぱん:13,727)
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■■■■＿＿戦略は評価に表れる：大庄の評価方法＿＿■■■■■
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◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ 今日のポイント ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆
●どんな人を昇進させるか、評価するかは戦略で決まる！ 戦略を具
体的な評価指標に落とし込んで、人事評価に入れれば人は動く。
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◆スキルを明確化し時給に反映させた居酒屋
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●スキルが上がると時給が最大３割上がる大庄の評価制度
居酒屋の大庄が、すごい評価制度を導入しました。
パート・アルバイトさんのスキルが上がると、時給がどんどん上がる
制度です。
その狙いは……？？
−−−−−−−−−−−＜ 記事引用 ＞−−−−−−−−−−−−
◇『居酒屋大手の大庄はパート・アルバイトの給与制度を刷新した。
従来は店長の判断などで時給を上げてきたが、業務のレベルに応じ
て昇給する「能力給型」に切り替える。外食業界の人手不足が深刻
になるなか、評価基準と処遇を明確にしてアルバイトなどの能力や
意欲を引き出すとともに、優秀な人材の確保につなげる』
◇『アルバイトの業務全般を料理や飲料を提供する「サーバー・ラン
ナー」、飲料をつくる「ドリンク」、レジで清算や顧客の出迎え・
見送りを担当する「レジ・アテンド」など５つに分類。それぞれの
業務ごとに数十種類の評価項目を設定する』
◇『各項目には重要度に応じて点数が割り振ってあり、それぞれの点
数が６０点以上なら、１０点刻みで時給を１０円ずつ上積みする。
重要業務のレジ・アテンドだけは同２０円ずつ増やす。評価の翌々
月から時給に反映する』
◇『５つの業務がすべて最高レベルになると時給の上積みは計
３００円。そのうえで、研修や面接を受けて一定の資格を満たすと
店長の代理を務める「キャプテンクルー」に昇格。時給はさらに
２００円高くなり、当初より５００円上がることになる』
◇『新制度では、店長にはこれまで以上にアルバイトを育てる能力が
求められ、店長自身の成長にもつながると期待する』
◇『さらにアルバイトは、いったん辞めても半年内であれば同じ資格
で勤務できる。他店に移っても有効で、働き方の多様化に対応す
る』
業務区分 主な評価項目（各業務ごとに数十種類ある）
サーバー・ランナー おすすめ商品の案内ができる
（商品の提供） テーブルを頻繁に訪れる
ウオッシャー 接客担当の効率的な作業を支える
（食器洗い） 食器洗浄機がきちんと扱える
ドリンク ビールサーバーなどを使える
（飲料をつくる） レシピを理解して飲料をつくる
デシャップ 適正なタイミングで料理を出す
（調理と接客の調整） オーダーが正確か判断できる
レジ・アテンド レジ業務ができる
（レジ） 出入り口で送迎できる
2014/07/18 日経ＭＪ Ｐ．１５
−−−−−−−−−−−＜ 記事引用 ＞−−−−−−−−−−−−
これらの項目ができるようになると時給が上がる、ということです。
どれくら上がるかというと、『５つの業務がすべて最高レベルになる
と時給の上積みは計３００円』です。
今、ウェブでざっと見ると、大庄の時給は都内の店舗で１０００円強
くらいのようです。
仮に時給１０００円とすると、これらの評価項目が全てできるように
なると、３割増し！
もちろん、人手不足対策という意味合いはあるにせよ、３割違うとか
なりインパクトがあるでしょうから、きっと頑張って、できるように
なるよう頑張るでしょうね。
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◆復習：戦略と組織
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●組織は戦略実行の「手段」であって「目的」ではない
２０１４年７月１４日号依頼の「戦略と組織編」です。結構リクエス
トをいただく、人気シリーズの１つです。
なぜ単に「組織」編とせずにわざわざ「戦略と組織」編と銘打ってい
るかというと、「組織をどうするか」という問いを、戦略と独立して
発することは無意味だからです。
「人事」「組織」の本や理論は結構出ていますが、人事も組織も戦略
次第です。従って、人事評価や組織論を戦略と切り離して、独立させ
て議論することはできないはずなんですよね。
「組織」は、手段であって目的では無いからです。
これは、当たり前のことのように見えて、多くの人事・組織理論の盲
点となっています。
そもそも「万能な組織」というのはありませんよね。もしあるのなら
教えていただきたいです。経営学上の超大発見となります。無いから
こそ、みんな「最適な組織」を目指して苦労しているわけです。
なぜ「万能な組織」な組織が無いかというと、組織は戦略実行の手段
だからです。そして、「万能な戦略」もありませんから、それを実行
する手段にも万能なものはありえない、ということです。
当たり前だ、とおっしゃる方もいらっしゃるでしょうが、「組織」を
単独で議論することは結構多いですよ。そうではなくて、あくまでも
「何を達成したいのか？」という「目的」に対する「手段」として
考えよう、ということです。
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◆「評価項目の明確化」の意味
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●頑張っている従業員人が報われる
まず、この「評価項目の明確化」の意味を見ていきましょう。
それまでの評価方法は『従来は店長の判断などで時給を上げてきた』
わけです。
これまでの評価方法は「ブラックボックス」だったわけです。それは
「店長の恣意的な判断」を許容する余地がある制度ですから、「好き
嫌い」で評価できてしまいます。
そのような恣意的な判断をするかどうかは別として、「制度として許
容している」ということは、「会社としてやってもいい」という暗黙
のメッセージだと受け取られかねません。
新制度ではスキルを明確化し、それができるかできないか、それによ
って時給が決まる、という非常に透明性の高い制度です。この制度で
は「恣意的」な評価はつけにくくなります。
新制度でも「好き嫌い」で評価する余地はあるかもしれませんが、
『他店に移っても有効』な評価ですから、ある店員が他店に行くと、
それまでいた店の評価が公正だったか、バレてしまいます。
「店長が考える良し悪し」ではなく「できるできない」で評価される
わけですから、評価が相当程度に透明化されるはずです。
それまでは、「店長のお気に入り」が高い評価を得る余地がありまし
た。新制度では、そうではなく、「できる人」が高い評価を得ること
になります。
つまり、頑張っている人が報われる制度になる、ということですね。
頑張っている人のやる気、ひいては定着率を強化したい、という狙い
があるのでしょう。
●店長の育成手腕の可視化手法でもある
パート・アルバイトだけでなく、指導・評価する立場の店長にとって
も意味の大きな制度です。
『新制度では、店長にはこれまで以上にアルバイトを育てる能力が求
められ、店長自身の成長にもつながると期待する』
記事のこの部分はさらっと書いてありますが、大きな意味をもつ部分
です。
従業員のスキルが可視化される、ということは、その育成スピードな
ども可視化されます。
つまり「店長の育成スキル」も可視化されるわけです。「育てられる
店長」と「育てられない店長」という差が明確になるわけです。
その意味で、「リーダーとしての店長の育成」を強化していく、とい
う施策にもなっています。
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◆戦略は「評価」に落とし込まれて、初めて実行される
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●「戦略」は「行動」によって「成果」となる
では、ここからが本論です。「戦略と組織」について考えていくこと
にしましょう。
どんなに素晴らしい「戦略」を考えても、それが正しく実行されなけ
れば、成果をあげることはできません。
戦略 → 行動 → 成果
このような流れを通じて、戦略が成果をあげるのです。当たり前のこ
とです。
問題は、戦略がその狙い通りの行動につながるかどうか、です。
●「いいからやれ」と叫んでも人は動かない
戦略を考えて、「これを頑張ろう！」と経営者が叫べば会社全体がそ
ちらの方向に向く、というのはかなりの楽観論です。
かけ声だけでは、従業員は行動しません。「やれ」と言って従業員が
自由自在に動くなら、誰も苦労しません。
例えば、「お客様志向になろう！」という標語を掲げるだけでは、ま
ず実行されないでしょう。
まず、「お客様志向」が何を意味しているかという「具体性」が欠落
しています。
さらには「お客様志向になると、自分のトクがあるのかどうか」がわ
かりません。
当然、人間は自分のトクにならないことはしないわけです。
●「人事評価」は、会社からの最重要の「メッセージ」
逆に言えば、「自分のトク」になるのであれば、人は動きます。
その最大のモノが「人事評価」です。
「人事評価」は、「自分が認められているかどうか」を確認する、主
要な会社からのメッセージです。もちろん給与にも直結するでしょ
う。会社勤めのサラリーマンにとっては一番大事なことの１つです。
例えば営業担当者の人事評価が「売上」だけなのであれば、良くも悪
くもその営業組織はなりふり構わず「売上」を追いかけます。
何をすると評価されるのか、という人事評価の項目は、その意味で、
会社から従業員に対する、一番強い「メッセージ」なのです。
●戦略は「評価」に落とし込まれて、初めて実行される
ですから「戦略」を実行する際には、
「戦略の促進を実行するような行動を褒めるような人事評価」
をする制度の整備が極めて重要になります。
「戦略の促進を実行するような行動」を明確化した上で、その行動を
した人を高く評価するわけです。
すると、従業員は良い評価を目指すべく、戦略を自ら実行します。
「戦略を実行しろ」と言わなくても、「高い評価を得るために」、自
ら戦略を実行するようになるのです。
戦略 → 評価 → 行動 → 成果
このような流れにすることで、戦略が「行動」に落とし込まれるので
す。
例えば、「値下げして売ること」を営業担当者にさせたくないのであ
れば、「値下げして売った売上」を評価にカウントしなければ良いの
です。
当たり前のことのように見えて、当たり前ではありません。
戦略が違えば評価が変わるのですから、戦略が違う他社と同じ評価基
準・評価項目でいいはずがありませんよね？
もし戦略が違う他社と同じような評価基準・評価項目だったとしたら
それは戦略と評価が乖離している、ということになります。
●せ・す・じ・評価
この「戦略→評価→行動→成果」という流れは、私がマーケティング
の改善サイクルとして提唱している「せ・す・じ・評価」と基本的に
は同じものです。
せ・す・じ・評価は、以下のサイクルです。
○せ：戦略 戦略を考え、
○す：数字 戦略を戦略指標として数値化し、
○じ：実行 実行し、
○評価 改善していく
という、ある意味当たり前のサイクルです。
「戦略指標」を中核とした、戦略実行サイクルです。
「戦略→評価→行動→成果」という評価指標は、「戦略指標」のよう
な会社全体を動かすほど大きな指標ではありませんが、戦略の細部を
きちんと実行するものとなります。
いずれも、「戦略は数値化されることで実行・評価できる」という考
え方に乗っ取っています。
●評価に落とし込めない戦略は、実行できない戦略
「評価」に落とし込めない戦略は、行動につながらないために意味が
ありません。
「評価」に落とし込めない、という場合は、その戦略の詰め・練り込
みがまだまだ甘い、ということが多いです。
例えば「ブランドを強化する」という戦略（これが戦略と言えるかど
うかは別として）は、あまりに粗すぎて評価に落とし込めません。
何をもって「ブランドが強化された」というのか、「ブランド」も
「強化」も定義する必要があります。
例えば「他社の標準価格より５％高い値付けで売れる」であれば、評
価に落とし込めます。
ふわふわした空虚な戦略は評価に落とし込めませんが、戦略を十分に
「具体化」していくことで、評価に落とし込めるようになるのです。
「戦略を評価に落とし込む」ということは、その戦略が十分に具体的
なものであるかどうかのチェックポイントにもなるのです。
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◆「評価」は戦略で決まる！
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●どんな行動を高く評価するか、は戦略で決まる！
「人事評価」の主要な目的の１つが、
「従業員が会社の狙い（＝戦略）通りに気持ち良く動けるようにする
こと」
です。
その「会社の狙い通り」というのは、人を操るというようなことでは
なく、
「会社が決めた戦略をきちんと実行してもらう」
という、当たり前のことです。
であれば、どんな行動を高く評価するか、は「会社の狙い」＝戦略に
よって決まる、ということになります。
ここで、大庄の評価を見てみましょう。
大庄の評価設計は複雑なように見えて、背後の設計思想は一貫してい
るように見えます。
それは、
○「会社としてやって欲しいことができると、時給が上がる」
ということです。
例えば、記事に
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝〜
サーバー・ランナー おすすめ商品の案内ができる
（商品の提供） テーブルを頻繁に訪れる
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝〜
とあります。これは
「おすすめ商品の案内ができる」「テーブルを頻繁に訪れる」
ことが、重要なことであり、「会社としてやって欲しいこと」だから、
ですよね。
同様に『重要業務のレジ・アテンドだけは同２０円ずつ増やす』とい
うのも、「レジ・アテンド業務は会社として重要」だからですね。、
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝〜
レジ・アテンド レジ業務ができる
（レジ） 出入り口で送迎できる
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝〜
恐らくは、レジは当然大切な「お金」を扱う業務であるということ、
お客様が来店したときと退店されるときという、印象を大きく左右す
る業務だから、ということかと思います。
このように、「会社としてやって欲しいこと」を明確化して、それを
そのまま「評価ポイント」にすればいいわけです。
戦略と人事評価が直結する、シンプルな制度ですね。
●戦略を実行したければ、実行して欲しい行動を明確化しよう
戦略を実行したければ、「実行して欲しい行動」を明確化した上で、
具体的な評価指標に落とし込みましょう。
その際に必要なのが
○実行してほしい具体的な行動の明確化
です。
大庄の評価項目は、かなり具体的になっている点が素晴らしいと思い
ます。
「実行して欲しい行動」を大庄の評価項目くらいに具体化できれば、
それはそのまま「マニュアル」に載せられて指導されることになり、
そのまま「評価項目」になります。
１）戦略を考える
↓
２）実行して欲しい具体的な行動を明確化する
↓
３）マニュアル・研修などで指導
↓
４）できているかどうか評価し、できるようになったら時給アップ！
↓
５）戦略が実行される
これが大庄で「戦略が実行される」という流れかと思います。
この流れの中で、キーポイントかつ一番エネルギーのかかるところが
「２）実行して欲しい具体的な行動を明確化する」でしょう。
戦略は、割とおおざっぱな考え方をすることが多いです。
しかし、そこで止めてしまうと、「戦略の解釈」が多様になり、人に
よって行動が違う、ということになります。
「実行して欲しい具体的な行動を明確化する」ことで、戦略がブレ・
誤解のない形で社内に伝達されていきます。
そしてそれを「人事評価」に組み込むことで、戦略が実行され、成果
を出せるわけです。
●戦略を実行すると、成果が出るから時給を上げられる
もちろん、時給を最大３割上げる、というのは大きなコスト要因にな
ります。
そこまでの制度をとった理由は２つ考えられます。
１つは、今は人手不足ですので、時給・やる気アップによる定着率向
上、という側面があるかと思います。
そしてもう１つは、評価項目がきちんとできるようになることで、成
果が上がる、ということです。
「成果」が出て利益につながるのであれば、それは「時給」を払って
も十分にモトが取れる、ということではないでしょうか？
もし、従業員が評価項目をきちんとできるようになっても成果が上が
らない、ということであれば、それは「戦略」か「評価項目」が間違
っているということになります。
戦略が実行されれば成果が出るはずです。それを「時給アップ」とい
う形で従業員と共有できれば、それはいいことですよね。
あなたの会社の戦略は「評価項目」として明確化され、人事評価に入
れられていますか？ 単なる「標語」になってしまっていませんか？
ぜひお考えになってみてください！
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◆今日のまとめ
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●どんな人を昇進させるか、評価するかは戦略で決まる！ 戦略を具
体的な評価指標に落とし込んで、人事評価に入れれば人は動く。
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ご購読ありがとうございました！ ご活躍をお祈りしております。
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▼今日の日記▲
アマゾンの「オールタイムベスト ビジネス書１００」に私の本が２
冊選ばれたことは前回のここでお知らせしました。
「私のことのように嬉しいです」という嬉しいメールをいただきまし
て、ありがとうございます。
いえ、本当に「私のこと」ですよ。この評価は、私への評価というよ
り、評価してくださった読者さんへの評価、だと思います。
さて、プロ野球も決着がつきました。セ・リーグはついに巨人優勝！
３連覇達成！ （大分前の話ですけど）。パ・リーグはギリギリまで
競った（譲り合った？）展開でしたが、ソフトバンク。
巨人優勝が決まった翌日は、コンビニでスポーツ新聞をたくさん買っ
てきてしまいました。
巨人は今年はムリかなあ、と思っていたら、９月のラストスパートと
いうか勢いがすさまじかったですね。
最後はあっけなかったというか、余裕をもったフィニッシュになりま
した。
ただ、段々とテレビの扱いが小さくなってきますね……昔は、優勝チ
ームが決まると、どのスポーツ番組もずっとビールかけを中継してい
たものですが……。
ＭＶＰですが、個人的には山口投手だったらいいなあ、と思います。
今年の活躍は華々しかったとは言えませんが、ここ数年間のトータル
で見れば、彼がＭＶＰですよね。
もしくは、鈴木尚広選手。あの足は、終盤の切り札。彼が出れば１点
入る、みんなそう思うので球場の雰囲気が変わります。今年は圧倒的
な強さがなかったがゆえに、あの足は光りました。
強さを陰で支える選手にＭＶＰが行く年があってもいいのではないか
と１ファンとしては思います。
クライマックスシリーズも待っています。すっごく見に行きたいです
が、そんなことしてると「仕事しろ」の大合唱が聞こえてきそうで…
●今日のiPod Tune：食欲の秋！ 食べものの歌
もう秋！ いつの間にか１０月突入！
秋は食欲の秋、食べものにちなむ歌特集。思ったより続きます。
さて、食事の最後はやっぱり甘い物で。
ということで、今日の曲は……
○ダンゴ３兄弟 by 速水けんたろう・茂森あゆみ
１９９９年を席巻した大ヒット曲。ダンゴだからタンゴ調なのか、タ
ンゴだからダンゴなのか……
本当の「大ヒット曲」って、この曲のように「当時を生きた人は、本
当に誰でも知っている曲」のことではないかと思います。
ＮＨＫ「おかあさんといっしょ」の曲で、私はその番組は見ていなか
ったわけですが、それでも知っています。どこに行ってもかかってい
た曲ですね。
今でも、お団子をいただくときにはこの曲が脳内で再生されます。
でも、普通のみたらし団子とかって３つではなく４つですよね？？
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓＜免責事項等＞〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●紹介した会社の各商標は各会社の登録商標です。紹介した会社・商
品等は、例であり、戦略や商品の良し悪しの評価ではありません。
●無断転載は禁じますが企画や会議のネタにぜひどうぞ。全文転送な
ら構いませんので、部下・上司・同僚など周囲の方にもお勧めを！
●メルマガの内容の実行は、読者さんの責任でお願いします。
●自社の売上向上のために使うのは歓迎ですが、このメルマガの内容
の販売・コンサルティングへの利用で利益を得る行為は禁じます。
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日本能率協会マネジメントセンター
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右脳と左脳をフル活用、売れる思考・発想ができるようになる！
http://www.sandt.co.jp/shiko.htm
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◆次号予告：イセタンガールの服を買うのは誰？
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●２０代女性をターゲットにしたイセタンガール。その服を買うのは
２０代女性だけかと思いきや、意外な人に人気で……？
▼飲み会に、数部印刷して行こう。グチ大会より、前向きの話を！
▼彼氏・彼女・家族との、知的な話題づくりに！
▼ご無沙汰していたあの人との会話のきっかけに、転送しよう！
▼お客様訪問の際のおみやげに、プリントアウトして渡そう！
売れたま！があなたのお仕事に少しでも役立ちますように……
〓〓次号の売れたま！でお会いできるのを楽しみにしています！〓〓
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