売れたま！戦略と組織編Vol.015 2014/10/06 戦略は評価に表れる：大庄の評価方法

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━━━━━━━━━━━戦略と組織編Vol.015(累計1161) 2014/10/06
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　■■■■＿＿戦略は評価に表れる：大庄の評価方法＿＿■■■■■
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◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆　今日のポイント　◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆

●どんな人を昇進させるか、評価するかは戦略で決まる！　戦略を具
　体的な評価指標に落とし込んで、人事評価に入れれば人は動く。


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◆スキルを明確化し時給に反映させた居酒屋
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●スキルが上がると時給が最大３割上がる大庄の評価制度

居酒屋の大庄が、すごい評価制度を導入しました。

パート・アルバイトさんのスキルが上がると、時給がどんどん上がる
制度です。

その狙いは……？？


−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−

◇『居酒屋大手の大庄はパート・アルバイトの給与制度を刷新した。
　従来は店長の判断などで時給を上げてきたが、業務のレベルに応じ
　て昇給する「能力給型」に切り替える。外食業界の人手不足が深刻
　になるなか、評価基準と処遇を明確にしてアルバイトなどの能力や
　意欲を引き出すとともに、優秀な人材の確保につなげる』


◇『アルバイトの業務全般を料理や飲料を提供する「サーバー・ラン
　ナー」、飲料をつくる「ドリンク」、レジで清算や顧客の出迎え・
　見送りを担当する「レジ・アテンド」など５つに分類。それぞれの
　業務ごとに数十種類の評価項目を設定する』


◇『各項目には重要度に応じて点数が割り振ってあり、それぞれの点
　数が６０点以上なら、１０点刻みで時給を１０円ずつ上積みする。
　重要業務のレジ・アテンドだけは同２０円ずつ増やす。評価の翌々
　月から時給に反映する』


◇『５つの業務がすべて最高レベルになると時給の上積みは計
　３００円。そのうえで、研修や面接を受けて一定の資格を満たすと
　店長の代理を務める「キャプテンクルー」に昇格。時給はさらに
　２００円高くなり、当初より５００円上がることになる』


◇『新制度では、店長にはこれまで以上にアルバイトを育てる能力が
　求められ、店長自身の成長にもつながると期待する』


◇『さらにアルバイトは、いったん辞めても半年内であれば同じ資格
　で勤務できる。他店に移っても有効で、働き方の多様化に対応す
　る』


　業務区分　　　　　　　主な評価項目（各業務ごとに数十種類ある）

サーバー・ランナー　　　おすすめ商品の案内ができる
（商品の提供）　　　　　テーブルを頻繁に訪れる

ウオッシャー　　　　　　接客担当の効率的な作業を支える
（食器洗い）　　　　　　食器洗浄機がきちんと扱える

ドリンク　　　　　　　　ビールサーバーなどを使える
（飲料をつくる）　　　　レシピを理解して飲料をつくる

デシャップ　　　　　　　適正なタイミングで料理を出す
（調理と接客の調整）　　オーダーが正確か判断できる

レジ・アテンド　　　　　レジ業務ができる
（レジ）　　　　　　　　出入り口で送迎できる


2014/07/18 日経ＭＪ　Ｐ．１５

−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−


これらの項目ができるようになると時給が上がる、ということです。

どれくら上がるかというと、『５つの業務がすべて最高レベルになる
と時給の上積みは計３００円』です。


今、ウェブでざっと見ると、大庄の時給は都内の店舗で１０００円強
くらいのようです。

仮に時給１０００円とすると、これらの評価項目が全てできるように
なると、３割増し！

もちろん、人手不足対策という意味合いはあるにせよ、３割違うとか
なりインパクトがあるでしょうから、きっと頑張って、できるように
なるよう頑張るでしょうね。



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◆復習：戦略と組織
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●組織は戦略実行の「手段」であって「目的」ではない

２０１４年７月１４日号依頼の「戦略と組織編」です。結構リクエス
トをいただく、人気シリーズの１つです。


なぜ単に「組織」編とせずにわざわざ「戦略と組織」編と銘打ってい
るかというと、「組織をどうするか」という問いを、戦略と独立して
発することは無意味だからです。

「人事」「組織」の本や理論は結構出ていますが、人事も組織も戦略
次第です。従って、人事評価や組織論を戦略と切り離して、独立させ
て議論することはできないはずなんですよね。

「組織」は、手段であって目的では無いからです。

これは、当たり前のことのように見えて、多くの人事・組織理論の盲
点となっています。


そもそも「万能な組織」というのはありませんよね。もしあるのなら
教えていただきたいです。経営学上の超大発見となります。無いから
こそ、みんな「最適な組織」を目指して苦労しているわけです。

なぜ「万能な組織」な組織が無いかというと、組織は戦略実行の手段
だからです。そして、「万能な戦略」もありませんから、それを実行
する手段にも万能なものはありえない、ということです。


当たり前だ、とおっしゃる方もいらっしゃるでしょうが、「組織」を
単独で議論することは結構多いですよ。そうではなくて、あくまでも
「何を達成したいのか？」という「目的」に対する「手段」として
考えよう、ということです。



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◆「評価項目の明確化」の意味
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●頑張っている従業員人が報われる

まず、この「評価項目の明確化」の意味を見ていきましょう。

それまでの評価方法は『従来は店長の判断などで時給を上げてきた』
わけです。

これまでの評価方法は「ブラックボックス」だったわけです。それは
「店長の恣意的な判断」を許容する余地がある制度ですから、「好き
嫌い」で評価できてしまいます。

そのような恣意的な判断をするかどうかは別として、「制度として許
容している」ということは、「会社としてやってもいい」という暗黙
のメッセージだと受け取られかねません。


新制度ではスキルを明確化し、それができるかできないか、それによ
って時給が決まる、という非常に透明性の高い制度です。この制度で
は「恣意的」な評価はつけにくくなります。

新制度でも「好き嫌い」で評価する余地はあるかもしれませんが、
『他店に移っても有効』な評価ですから、ある店員が他店に行くと、
それまでいた店の評価が公正だったか、バレてしまいます。


「店長が考える良し悪し」ではなく「できるできない」で評価される
わけですから、評価が相当程度に透明化されるはずです。


それまでは、「店長のお気に入り」が高い評価を得る余地がありまし
た。新制度では、そうではなく、「できる人」が高い評価を得ること
になります。

つまり、頑張っている人が報われる制度になる、ということですね。

頑張っている人のやる気、ひいては定着率を強化したい、という狙い
があるのでしょう。



●店長の育成手腕の可視化手法でもある

パート・アルバイトだけでなく、指導・評価する立場の店長にとって
も意味の大きな制度です。


『新制度では、店長にはこれまで以上にアルバイトを育てる能力が求
　められ、店長自身の成長にもつながると期待する』

記事のこの部分はさらっと書いてありますが、大きな意味をもつ部分
です。

従業員のスキルが可視化される、ということは、その育成スピードな
ども可視化されます。

つまり「店長の育成スキル」も可視化されるわけです。「育てられる
店長」と「育てられない店長」という差が明確になるわけです。


その意味で、「リーダーとしての店長の育成」を強化していく、とい
う施策にもなっています。



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◆戦略は「評価」に落とし込まれて、初めて実行される
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●「戦略」は「行動」によって「成果」となる

では、ここからが本論です。「戦略と組織」について考えていくこと
にしましょう。


どんなに素晴らしい「戦略」を考えても、それが正しく実行されなけ
れば、成果をあげることはできません。


　戦略　　→　　行動　　→　　成果


このような流れを通じて、戦略が成果をあげるのです。当たり前のこ
とです。

問題は、戦略がその狙い通りの行動につながるかどうか、です。



●「いいからやれ」と叫んでも人は動かない

戦略を考えて、「これを頑張ろう！」と経営者が叫べば会社全体がそ
ちらの方向に向く、というのはかなりの楽観論です。

かけ声だけでは、従業員は行動しません。「やれ」と言って従業員が
自由自在に動くなら、誰も苦労しません。


例えば、「お客様志向になろう！」という標語を掲げるだけでは、ま
ず実行されないでしょう。

まず、「お客様志向」が何を意味しているかという「具体性」が欠落
しています。

さらには「お客様志向になると、自分のトクがあるのかどうか」がわ
かりません。

当然、人間は自分のトクにならないことはしないわけです。



●「人事評価」は、会社からの最重要の「メッセージ」

逆に言えば、「自分のトク」になるのであれば、人は動きます。

その最大のモノが「人事評価」です。

「人事評価」は、「自分が認められているかどうか」を確認する、主
要な会社からのメッセージです。もちろん給与にも直結するでしょ
う。会社勤めのサラリーマンにとっては一番大事なことの１つです。

例えば営業担当者の人事評価が「売上」だけなのであれば、良くも悪
くもその営業組織はなりふり構わず「売上」を追いかけます。


何をすると評価されるのか、という人事評価の項目は、その意味で、
会社から従業員に対する、一番強い「メッセージ」なのです。



●戦略は「評価」に落とし込まれて、初めて実行される

ですから「戦略」を実行する際には、

「戦略の促進を実行するような行動を褒めるような人事評価」

をする制度の整備が極めて重要になります。

「戦略の促進を実行するような行動」を明確化した上で、その行動を
した人を高く評価するわけです。

すると、従業員は良い評価を目指すべく、戦略を自ら実行します。
「戦略を実行しろ」と言わなくても、「高い評価を得るために」、自
ら戦略を実行するようになるのです。


　戦略　　→　　評価　　→　　行動　　→　　成果


このような流れにすることで、戦略が「行動」に落とし込まれるので
す。

例えば、「値下げして売ること」を営業担当者にさせたくないのであ
れば、「値下げして売った売上」を評価にカウントしなければ良いの
です。

当たり前のことのように見えて、当たり前ではありません。

戦略が違えば評価が変わるのですから、戦略が違う他社と同じ評価基
準・評価項目でいいはずがありませんよね？

もし戦略が違う他社と同じような評価基準・評価項目だったとしたら
それは戦略と評価が乖離している、ということになります。



●せ・す・じ・評価

この「戦略→評価→行動→成果」という流れは、私がマーケティング
の改善サイクルとして提唱している「せ・す・じ・評価」と基本的に
は同じものです。

せ・す・じ・評価は、以下のサイクルです。

○せ：戦略　　戦略を考え、
○す：数字　　戦略を戦略指標として数値化し、
○じ：実行　　実行し、
○評価　　　　改善していく

という、ある意味当たり前のサイクルです。

「戦略指標」を中核とした、戦略実行サイクルです。


「戦略→評価→行動→成果」という評価指標は、「戦略指標」のよう
な会社全体を動かすほど大きな指標ではありませんが、戦略の細部を
きちんと実行するものとなります。

いずれも、「戦略は数値化されることで実行・評価できる」という考
え方に乗っ取っています。



●評価に落とし込めない戦略は、実行できない戦略

「評価」に落とし込めない戦略は、行動につながらないために意味が
ありません。

「評価」に落とし込めない、という場合は、その戦略の詰め・練り込
みがまだまだ甘い、ということが多いです。

例えば「ブランドを強化する」という戦略（これが戦略と言えるかど
うかは別として）は、あまりに粗すぎて評価に落とし込めません。

何をもって「ブランドが強化された」というのか、「ブランド」も
「強化」も定義する必要があります。

例えば「他社の標準価格より５％高い値付けで売れる」であれば、評
価に落とし込めます。

ふわふわした空虚な戦略は評価に落とし込めませんが、戦略を十分に
「具体化」していくことで、評価に落とし込めるようになるのです。


「戦略を評価に落とし込む」ということは、その戦略が十分に具体的
なものであるかどうかのチェックポイントにもなるのです。



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◆「評価」は戦略で決まる！
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●どんな行動を高く評価するか、は戦略で決まる！

「人事評価」の主要な目的の１つが、

「従業員が会社の狙い（＝戦略）通りに気持ち良く動けるようにする
　こと」

です。

その「会社の狙い通り」というのは、人を操るというようなことでは
なく、

「会社が決めた戦略をきちんと実行してもらう」

という、当たり前のことです。


であれば、どんな行動を高く評価するか、は「会社の狙い」＝戦略に
よって決まる、ということになります。


ここで、大庄の評価を見てみましょう。

大庄の評価設計は複雑なように見えて、背後の設計思想は一貫してい
るように見えます。

それは、

○「会社としてやって欲しいことができると、時給が上がる」

ということです。

例えば、記事に

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝〜
　サーバー・ランナー　　　おすすめ商品の案内ができる
　（商品の提供）　　　　　テーブルを頻繁に訪れる
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝〜

とあります。これは


「おすすめ商品の案内ができる」「テーブルを頻繁に訪れる」

ことが、重要なことであり、「会社としてやって欲しいこと」だから、
ですよね。


同様に『重要業務のレジ・アテンドだけは同２０円ずつ増やす』とい
うのも、「レジ・アテンド業務は会社として重要」だからですね。、


＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝〜
　レジ・アテンド　　　　　レジ業務ができる
　（レジ）　　　　　　　　出入り口で送迎できる
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝〜


恐らくは、レジは当然大切な「お金」を扱う業務であるということ、
お客様が来店したときと退店されるときという、印象を大きく左右す
る業務だから、ということかと思います。


このように、「会社としてやって欲しいこと」を明確化して、それを
そのまま「評価ポイント」にすればいいわけです。

戦略と人事評価が直結する、シンプルな制度ですね。



●戦略を実行したければ、実行して欲しい行動を明確化しよう

戦略を実行したければ、「実行して欲しい行動」を明確化した上で、
具体的な評価指標に落とし込みましょう。

その際に必要なのが

○実行してほしい具体的な行動の明確化

です。

大庄の評価項目は、かなり具体的になっている点が素晴らしいと思い
ます。

「実行して欲しい行動」を大庄の評価項目くらいに具体化できれば、
それはそのまま「マニュアル」に載せられて指導されることになり、
そのまま「評価項目」になります。

１）戦略を考える
　　　↓
２）実行して欲しい具体的な行動を明確化する
　　　↓
３）マニュアル・研修などで指導
　　　↓
４）できているかどうか評価し、できるようになったら時給アップ！
　　　↓
５）戦略が実行される


これが大庄で「戦略が実行される」という流れかと思います。


この流れの中で、キーポイントかつ一番エネルギーのかかるところが
「２）実行して欲しい具体的な行動を明確化する」でしょう。


戦略は、割とおおざっぱな考え方をすることが多いです。

しかし、そこで止めてしまうと、「戦略の解釈」が多様になり、人に
よって行動が違う、ということになります。


「実行して欲しい具体的な行動を明確化する」ことで、戦略がブレ・
誤解のない形で社内に伝達されていきます。

そしてそれを「人事評価」に組み込むことで、戦略が実行され、成果
を出せるわけです。



●戦略を実行すると、成果が出るから時給を上げられる

もちろん、時給を最大３割上げる、というのは大きなコスト要因にな
ります。

そこまでの制度をとった理由は２つ考えられます。

１つは、今は人手不足ですので、時給・やる気アップによる定着率向
上、という側面があるかと思います。

そしてもう１つは、評価項目がきちんとできるようになることで、成
果が上がる、ということです。

「成果」が出て利益につながるのであれば、それは「時給」を払って
も十分にモトが取れる、ということではないでしょうか？


もし、従業員が評価項目をきちんとできるようになっても成果が上が
らない、ということであれば、それは「戦略」か「評価項目」が間違
っているということになります。


戦略が実行されれば成果が出るはずです。それを「時給アップ」とい
う形で従業員と共有できれば、それはいいことですよね。



あなたの会社の戦略は「評価項目」として明確化され、人事評価に入
れられていますか？　単なる「標語」になってしまっていませんか？


ぜひお考えになってみてください！



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◆今日のまとめ
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●どんな人を昇進させるか、評価するかは戦略で決まる！　戦略を具
　体的な評価指標に落とし込んで、人事評価に入れれば人は動く。

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ご購読ありがとうございました！　ご活躍をお祈りしております。


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▼今日の日記▲

アマゾンの「オールタイムベスト　ビジネス書１００」に私の本が２
冊選ばれたことは前回のここでお知らせしました。

「私のことのように嬉しいです」という嬉しいメールをいただきまし
て、ありがとうございます。

いえ、本当に「私のこと」ですよ。この評価は、私への評価というよ
り、評価してくださった読者さんへの評価、だと思います。


さて、プロ野球も決着がつきました。セ・リーグはついに巨人優勝！
３連覇達成！　（大分前の話ですけど）。パ・リーグはギリギリまで
競った（譲り合った？）展開でしたが、ソフトバンク。

巨人優勝が決まった翌日は、コンビニでスポーツ新聞をたくさん買っ
てきてしまいました。

巨人は今年はムリかなあ、と思っていたら、９月のラストスパートと
いうか勢いがすさまじかったですね。

最後はあっけなかったというか、余裕をもったフィニッシュになりま
した。

ただ、段々とテレビの扱いが小さくなってきますね……昔は、優勝チ
ームが決まると、どのスポーツ番組もずっとビールかけを中継してい
たものですが……。


ＭＶＰですが、個人的には山口投手だったらいいなあ、と思います。
今年の活躍は華々しかったとは言えませんが、ここ数年間のトータル
で見れば、彼がＭＶＰですよね。

もしくは、鈴木尚広選手。あの足は、終盤の切り札。彼が出れば１点
入る、みんなそう思うので球場の雰囲気が変わります。今年は圧倒的
な強さがなかったがゆえに、あの足は光りました。

強さを陰で支える選手にＭＶＰが行く年があってもいいのではないか
と１ファンとしては思います。


クライマックスシリーズも待っています。すっごく見に行きたいです
が、そんなことしてると「仕事しろ」の大合唱が聞こえてきそうで…



●今日のiPod Tune：食欲の秋！　食べものの歌

もう秋！　いつの間にか１０月突入！

秋は食欲の秋、食べものにちなむ歌特集。思ったより続きます。

さて、食事の最後はやっぱり甘い物で。

ということで、今日の曲は……


○ダンゴ３兄弟 by 速水けんたろう・茂森あゆみ


１９９９年を席巻した大ヒット曲。ダンゴだからタンゴ調なのか、タ
ンゴだからダンゴなのか……

本当の「大ヒット曲」って、この曲のように「当時を生きた人は、本
当に誰でも知っている曲」のことではないかと思います。

ＮＨＫ「おかあさんといっしょ」の曲で、私はその番組は見ていなか
ったわけですが、それでも知っています。どこに行ってもかかってい
た曲ですね。

今でも、お団子をいただくときにはこの曲が脳内で再生されます。

でも、普通のみたらし団子とかって３つではなく４つですよね？？



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─────＜　マーケティング戦略のベストセラー　＞──────

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　マーケティング戦略入門：戦略はここから
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●「事例でわかる　実戦ＢｔｏＢマーケティング」　佐藤義典著
　ＢｔｏＢマーケティング戦略の標準テキスト
　日本能率協会マネジメントセンター
http://ow.ly/7Wvdq


●「マーケティング戦略実行チェック９９」　佐藤義典　著
　マーケティング戦略実践：実行のためのチェックリスト
　日本能率協会マネジメントセンター
http://www.sandt.co.jp/check.htm

●「ことわざで鍛えるマーケティング脳」　佐藤義典著　毎コミ新書
　ことわざだからわかりやすい、伝えやすい、マーケティング戦略
http://www.sandt.co.jp/kotowaza.htm


────────＜　マーケティングの思考法　＞────────

●「実戦マーケティング思考」　佐藤義典著
　日本能率協会マネジメントセンター
　右脳と左脳をフル活用、売れる思考・発想ができるようになる！
http://www.sandt.co.jp/shiko.htm



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◆次号予告：イセタンガールの服を買うのは誰？
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●２０代女性をターゲットにしたイセタンガール。その服を買うのは
　２０代女性だけかと思いきや、意外な人に人気で……？


▼飲み会に、数部印刷して行こう。グチ大会より、前向きの話を！

▼彼氏・彼女・家族との、知的な話題づくりに！

▼ご無沙汰していたあの人との会話のきっかけに、転送しよう！

▼お客様訪問の際のおみやげに、プリントアウトして渡そう！


売れたま！があなたのお仕事に少しでも役立ちますように……

〓〓次号の売れたま！でお会いできるのを楽しみにしています！〓〓
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