売れたま！戦略と組織編Vol.018 2017/01/23 地域密着のために分権を進めるカスミ

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━━━━━━━━━━━戦略と組織編Vol.018(累計1397) 2017/01/23
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　■■■■＿＿地域密着のために分権を進めるカスミ＿＿■■■■■
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◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆　今日のポイント　◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆

●組織は戦略に従う。まずは、やりたいこと・理想状態を定義した上
　で、組織を考えよう！


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なぜスタバのコーヒーの価格はマックの約３倍なのに、行列ができる
のか？　それを解き明かすカギが「顧客価値」すなわち「お客様にと
っての嬉しさ」です。

お客様は「商品・サービス」ではなく、「嬉しさ」にお金を払ってい
るのです。ですから経営とは「顧客価値の最大化」と言えます。


ただ、その「顧客価値の最大化」は極めて難しいです。「技術」で勝
る日本企業が勝てないのは、「嬉しさ競争」に負けているのはそのた
めだと思います。

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◆スーパー　カスミの「ソーシャルシフトの経営」
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●スーパー　カスミの「ソーシャルシフトの経営」

カスミは、茨城県を中心に１７０店舗＊を展開するスーパーマーケッ
トです。

＊ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス株式会社
　２０１６年２月期　「株主の皆さまへ」
www.usmh.co.jp/files/20160519160/US_20160519_160.pdf


そのカスミがユニークな取組を始めました。その名も「ソーシャルシ
フトの経営」。今風な感じですが、どういうことかと言いますと……


−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−

◇『茨城県地盤の食品スーパー、カスミが地域密着型の店舗運営を進
　めている。その名も「ソーシャルシフトの経営」。本部が統率する
　全店一律型の運営ではなく、顧客の要望を見極め各店がそれぞれの
　判断で独自の店づくりを進める』


◇『「小さな小さなイートイン」。１０月、カスミの従業員専用のフ
　ェイスブックに新たな投稿が加わった。写真に写っていたのは、店
　の空きスペースに机と椅子を２つを並べ、壁紙も手づくりの簡易な
　イートイン。投稿者したのはカスミが茨城県下妻市で運営する
　「ＦＯＯＤ　ＯＦＦストッカー下妻東店」の従業員だ。カスミのソ
　ーシャルメディアコミュニケーション研究会の高橋徹マネジャーは
　「高齢の女性が炎天下に外のベンチで弁当を食べていたことがきっ
　かけ」と話す。この様子を見た従業員がカイゼンを提案。店の判断
　ですぐにイートインを設けた』


◇『地域に根ざした店づくりのため組織体制も改めた。本社に置いて
　いたエリアごとに店舗を統括する部署を撤廃。店長が本社への報告
　に追われることなく、自らの判断で動きやすくした。店長に何より
　求められるのは、従業員とともに顧客に向き合うことだ』


◇『社内でも従業員専用フェイスブックを開き、パートから社長、会
　長まで約２６００人が参加する。各店の従業員は売り場画像やカイ
　ゼン事例を日々投稿。社長や会長はじめ従業員が「いいね！」をし
　たり、コメントを書いたりする。従業員のアイデアが経営陣まで直
　接届くようになった』


◇『本社の指示で動くチェーンストア経営では店の格差は生まれにく
　い。だが個店経営であれば地域への密着度合いは大きな差が生まれ
　る』『カスミが地盤の茨城県では高齢化が進む地区もあれば、都心
　に通勤する若い世帯が多いエリアもある。客層に合わせて地域密着
　を進めるとおのずと個店経営に行き着く』


2016/12/26 日経ＭＪ　Ｐ．１５

以下、記事からの引用部分は『』で括ります

−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−

２席の小さな「イートインコーナー」を店の判断で機動的に作れる、
なんていいですね。


スーパーマーケットは、日々の食材を買う、「地域密着型」の事業。

地域によって違うのはもちろん、同じ東京２３区でも、１駅違えば、
街の雰囲気はガラっと変わりますから、１店１店、状況が違います。

まして、顧客対応ともなれば、それを行うのは本部ではなく従業員。

となると、いかに「現場の従業員の力を引き出すか」が重要になりま
すね。



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◆復習：戦略と組織
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●組織は戦略実行の「手段」であって「目的」ではない

２０１６年４月１８日号以来の「戦略と組織編」です。約１年ぶりで
すので、復習しておきます。


なぜ単に「組織」編とせずにわざわざ「戦略と組織」編と銘打ってい
るかというと、「組織をどうするか」という問いを、戦略と独立して
発することは無意味だからです。

「人事」「組織」の本や理論は結構出ていますが、人事も組織も戦略
次第です。従って、人事評価や組織論を戦略と切り離して、独立させ
て議論することはできないはずなんですよね。

「組織」は、手段であって目的では無いからです。

これは、当たり前のことのように見えて、多くの人事・組織理論の盲
点となっています。


そもそも「万能な組織」というのはありませんよね。もしあるのなら
教えていただきたいです。経営学上の超大発見となります。無いから
こそ、みんな「最適な組織」を目指して苦労しているわけです。

なぜ「万能な組織」な組織が無いかというと、組織は戦略実行の手段
だからです。そして、「万能な戦略」もありませんから、それを実行
する手段にも万能なものはありえない、ということです。


当たり前だ、とおっしゃる方もいらっしゃるでしょうが、「組織」を
単独で議論することは結構多いですよ。そうではなくて、あくまでも
「何を達成したいのか？」という「目的」に対する「手段」として
考えよう、ということです。



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◆「ソーシャルシフトの経営」の意味
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●「ソーシャルシフトの経営」の意味

「ソーシャルシフトの経営」というと、ソーシャルメディアの積極的
な活用、というように聞こえます。


それはカスミも行っていますが、その本質は、

・地域密着戦略のさらなる推進
・それを実現するための「店舗への分権」

であるように見えます。

今回は、その「ソーシャルシフトの経営」の意味するところを一緒に
考えていきましょう。



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◆最初に戦略ありき
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●最初に戦略ありき：地域密着・顧客密着による差別化を志向

まず、カスミが何をしようとしているかというと『個店経営』です。

記事中のこの部分ですね。

『カスミが地盤の茨城県では高齢化が進む地区もあれば、都心
　に通勤する若い世帯が多いエリアもある。客層に合わせて地域密着
　を進めるとおのずと個店経営に行き着く』


茨城県に限った話ではないと思いますが、恐らく水戸の都心部と郊外
エリアで相当な違いがあるのでしょうね。

すると、「茨城県内で全て同じ店にする」と、顧客ニーズと全く合わ
ない店舗が出てきてしまいます。


そこで『個店経営』すなわち、１店１店が、各店の顧客ニーズに合っ
た店にする、というのが理想になります。


カスミは、まず『個店経営』戦略を志向したのでしょう。



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◆戦略の実行に必要な組織＝個店経営を目指すための「分権」
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●戦略の実行に必要な組織＝個店経営を目指すための「分権」

ではカスミが『個店経営』を目指すとして、社長が「やれ！」と叫ん
でも、できるようにはなりません。

例えば、本部から統一的な指示を出しているのに「各店の顧客ニーズ
に応えろ」と言われても、「そうは言っても本部の指示があるよ」と
いうことになります。

何をするにしても本部に「お伺い」をたてるような体制では、

『「高齢の女性が炎天下に外のベンチで弁当を食べていたことがきっ
　かけ」と話す。この様子を見た従業員がカイゼンを提案。店の判断
　ですぐにイートインを設けた』

というような機動的な動きはできませんよね。

それにこのようなことを全て本部にあげていたら、本部もパンクする
でしょう。


そこで……カスミは戦略を実行するための「組織」を整えました。記
事中のこの部分です。


『地域に根ざした店づくりのため組織体制も改めた。本社に置いてい
　たエリアごとに店舗を統括する部署を撤廃。店長が本社への報告に
　追われることなく、自らの判断で動きやすくした。店長に何より求
　められるのは、従業員とともに顧客に向き合うことだ』


「個店」に意思決定を委ね、現場で機動的な動きができるような「組
織」にしたわけです。

この組織体制には、以下のメリットがあります。


１）顧客ニーズへの対応スピードが早くなる

店の判断で動け、お客様のニーズや要望にすぐに応えられます。お客
様も嬉しいですよね。


２）従業員のやる気が引き出せる

いちいち本部にお伺いを立て、返答に時間がかかった上に帰って来た
答えが「ＮＯ」なら、従業員はアイディアを出さなくなりますよね。

店長に提案し、店長が許可してお客様に喜んでもらえれば、従業員も
やる気になります。

「個店経営」戦略において「現場」を一番知っているのは従業員。そ
の力を引き出すことは極めて重要です。


デメリットは、「店ごとにバラバラになる」こと、それから非効率が
生じることですが、そもそもそれが「個店経営」でもありますから、
そのデメリットは受け入れるべきものでしょう。


「ソーシャル」という意味では、記事のこの部分が特徴的です。


『社内でも従業員専用フェイスブックを開き、パートから社長、会長
　まで約２６００人が参加する。各店の従業員は売り場画像やカイゼ
　ン事例を日々投稿。社長や会長はじめ従業員が「いいね！」をした
　り、コメントを書いたりする。従業員のアイデアが経営陣まで直接
　届くようになった』


これも「フェイスブック」を使うことが重要というより、「経営陣と
従業員の距離を縮める」という「分権」的な組織にすることが重要な
のだと思います。

ソーシャルメディアはあくまで「ツール」であり、「戦略」を実行す
る道具なのです。



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◆「独自資源」としての組織：競合と違うことをできるように
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●「独自資源」としての組織

「組織」は戦略ＢＡＳｉＣＳ＊的に言えば、「独自資源」（そのうち
のソフト資源）です。

＊戦略ＢＡＳｉＣＳ　マーケティング戦略を考える５つの要素

経営戦略・マーケティング戦略で考えるべきポイントは以下の５つ。

Ｂattlefield：戦場・競合　→自社商品の代替選択肢
Ａsset：独自資源　　　　　→強みを競合がマネできない理由
Ｓtrength：強み　　　　　→お客様が競合ではなく自社を選ぶ理由
i
Ｃustomer：顧客　　　　　→強みを重視する相思相愛になれる人
Ｓelling message：メッセージ→強みの伝え方



カスミにおいては、以下のような「強み」と「独自資源」の関係が成
立していそうです。


○強み＝お客様が競合ではなく自社を選ぶ理由

・カスミの従業員の機動的な行動（例：お客様のニーズに応えて小さ
　なイートインをすぐ作る）


○独自資源＝強みを競合がマネできない理由

・従業員が機動的に動けるカスミの分権的組織


カスミの分権的な「組織」（＝独自資源）が、従業員の機動的な顧客
ニーズ対応（＝強み）を可能にしているわけです。


記事に

『本社の指示で動くチェーンストア経営では店の格差は生まれにく
い。だが個店経営であれば地域への密着度合いは大きな差が生まれ
　る』

とあります。この『密着度合い』で『大きな差』をつけようとしてい
るのですね。



●競合と同じ組織では、競合と同じことしかできない

差別化とは、競合にはできないことをする、ということです。

となると、競合と同じ「組織」では同じようなことしかできませんか
ら、差別化できません。

「組織」でも何でも、競合と違うことをして初めて「差別化」できま
す。

カスミの組織・体制は、チェーン店としては異例なのかもしれません
が、それが「独自資源」として「戦略」を支え、「強み」を作れてい
るのでしょうね。

「ソーシャルシフトの経営」というと、ソーシャルメディアの活用と
いう「はやり」にのっているように見え、その実は骨太の正攻法を取
っているように思います。


「個店経営」という「戦略」を実現するための「手段」として「組
織」を考える、というのがわかりやすい事例でした。



★今日の「アタマに問いかけるべき適切な質問」

あなたの「戦略」とそれを実行する「組織」に一貫性はありますか？


ぜひお考えになってみてください！


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◆今日のまとめ
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●組織は戦略に従う。まずは、やりたいこと・理想状態を定義した上
　で、組織を考えよう！


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▼今日の日記▲

先日、たまたまＴＶをつけたら、これまたたまたま卓球の全日本選手
権の女子決勝戦をやっていました。

私もドヘタながら高校時代に卓球に打ち込んでいたので、少しだけわ
かります。

で……不動のエース石川佳純選手を破って、平野美宇選手が最年少優
勝！

いや、すごかった。石川選手が何もできないというか「何これ。あれ
が入っちゃうの？」という顔をしてました。

ヘタなりに考えてみますと、みうみまコンビ（平野美宇選手・伊藤美
誠選手）の強みは「打点の速さ」のように思います。「ライジング」
のような感じで叩き込んでいくので、反応できないんですよね。

筋力やパワーを鍛えることはできても、反射神経や速さを鍛えるのは
難しいように思います。その意味では、若さが武器（ＢＡＳｉＣＳ的
には独自資源）になります。

圧倒的なパワーで戦う中国チームに対して、この「スピード」での勝
負は一筋の光明になるのではないでしょうか？



●今日のiPod Tune：２０１７　酉年　トリの歌！

あけましておめでとうございます！

今年は酉年！　ということで、トリの歌！

今日の曲は……


○すずめ by 増田けい子


１９８１年リリース、あのピンク・レディーのケイちゃんです。ピン
ク・レディー解散後のソロデビューシングル。話題性もあり、大ヒッ
トしました。

中島みゆきさんの手になるこの曲は、ピンク・レディー時代とはうっ
て変わって大人の曲です。

それを象徴するのか、「すずめ」は元気さの象徴として歌われていま
す。文字通り、「ケイちゃん」からの卒業の歌になったように思いま
す。



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