■売れたマーケティング、バカ売れトレーニング：売れたま！■
〜ＭＢＡの中小企業診断士がそっと教えるパワフルレッスン〜
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━戦略編Vol.001 2011/04/11
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■■■＿＿ＪＴＢの売上配賦：インセンティブシステム＿＿■■■
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◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ 今日のポイント ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆
●人間は広い意味での「報酬」に基づいて行動する。「報酬体系」を
戦略に基づいて考えよう！
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◆新シリーズ：戦略と組織 スタート！
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●戦略と組織
今回からの新シリーズ、「戦略と組織」編を正式にスタートさせるこ
とにしました。
「正式に」と言っているのは、今までも結構組織のお話はしてきたの
ですが、位置づけを明確にした方が良いかと思い、「戦略と組織」編
として独立させることにしました。
「また新しい本のネタ考えやがったな……」とか思われた方、鋭いで
す！ ……と言うわけでもなく（笑）、しばらく執筆のネタが一杯で
本のネタには全く困ってないんですよね……
「売れる数字」で「組織を動かす戦略指標」というサブタイトルを使
っており（このサブタイトルにはこだわりがあります）、「組織」と
言うのを私の本で初めて明示的に打ち出しました。
戦略の「実行主体」であるところの「組織」について、きちんと整理
しておきたい、ということです。
●組織は戦略実行の「手段」であって「目的」ではない
なぜ単に「組織」編とせずにわざわざ「戦略と組織」編と銘打ってい
るかというと、「組織をどうするか」という問いを、戦略と独立して
発することは無意味だからです。「組織」は、手段であって目的では
無いからです。
そもそも「万能な組織」というのはありませんよね。あるのだったら
教えていただきたいです。経営学上の超大発見となります。無いから
こそ、みんな「最適な組織」を目指して苦労しているわけです。
なぜ「万能な組織」な組織が無いかというと、組織は戦略実行の手段
だからです。そして、「万能な戦略」もありませんから、それを実行
する手段にも万能なものはありえない、ということです。
●戦略によって組織が変わる
ＢＡＳｉＣＳは、戦略作成の「道具」であって、その意味では万能と
は言いませんが汎用的です。しかし、ＢＡＳｉＣＳの「中身」である
ところの戦略そのものは、千変万化、ですよね。
「どんな人にどんなものをどう売るか」
というのが経営戦略の根幹ですが、それによって組織は全く変わりま
す。
例えば、３つの差別化軸で考えて見ましょう。
「手軽軸」なら、効率重視の中央集権型組織を志向します
「商品軸」なら、開発重視の自由・フラットな組織を志向します。
「密着軸」なら、顧客に近い部署に権限移譲します。
差別化戦略によって、全く異なることがわかります。
逆に言えば、だからこそ３つの差別化軸が相互に排他的なんです。
このあたりは、「経営戦略立案シナリオ」「経営戦略虎の巻ＣＤ」
「売れる数字」のバックボーンとなっている議論です。
●組織は「Ａ：独自資源」
さらに言うと、組織は「戦略の一部」と言って良いです。
ＢＡＳｉＣＳで言うと、Ａｓｓｅｔ、すなわち「独自資源」ですね。
組織というのは簡単にマネできるものではないからです。そして、そ
れは「強み・差別化」そのものではなく、「強み・差別化」を作り出
すものです。
ですから、ＢＡＳｉＣＳとの相性も良いですね（というか、戦略
ＢＡＳｉＣＳは戦略の要素全てを包含していますので当たり前ではあ
りますが）。
というわけで、今号から、「戦略と組織」編、スタートです！！
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◆ＪＴＢが旅行手数料の配分方法を変更
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●ＪＴＢが旅行手数料の「出発地」「受け地」での配分を変更
大手旅行代理店のＪＴＢが、地域事業会社間での手数料の配分方法を
変更しました。
それが、どんな効果をもたらすかと言うと……
───────────＜ 記事要約 ＞────────────
○ＪＴＢは現在、全国の支店が地元の宿泊施設の客室を確保、出発地
の地域事業会社が鉄道などの移動手段を加えパックツアーなどとし
て販売。この仕組みのままではツアーが型にはまりがちになり、観
光情報が氾濫するなかで、旅行者の満足度を高められないと判断。
○４月から、国内旅行商品の企画体制を見直し、旅行者を受け入れる
「受け地」の支店主導で商品を企画する。自治体や観光協会との連
携を促し、その地域ならでは、の観光資源を掘り起こす。
○旅行会社はツアー代金全体の約１割を手数料収入とするのが一般的
だが、このうち１割（旅行代金の約１％）を「受け地」の売り上げ
として計上する。ネット向け商品は２％を受け地で計上。
○旅行販売の規模で評価する現行の仕組みは、首都圏など大消費地を
持つ事業会社に有利だが、人口が少ない地域は成果を上げにくい。
新制度では、他地域から旅行者を呼び込めば自分の支店の評価につ
ながる。報奨的な要素を取り入れ、商品企画への意欲を引き出す。
○ＪＴＢの国内宿泊の取扱高は年間約３５００億円で、この１％にあ
たる約３５億円が各地区に配分されることになる。各地の支店は獲
得した予算を再投資し、これまで地元以外には見過ごされてきた観
光資源を整備するなどの試みも可能となり、自治体など関連団体と
の連携強化にもつながるとみている。
2011/02/18, 日経ＭＪ（流通新聞）, 9ページ
───────────＜ 記事要約 ＞────────────
確かに、この配分方法の方が「フェア」な配分のような感じはします
よね。
首都圏の支店では、やっぱり人口が多い分、営業はしやすいのはやむ
を得ないでしょう。すると、「受け地」側の支店がいくら頑張っても
自分の評価にはつながらない……これではやる気が出ませんよね。
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◆人を動かす「インセンティブシステム」
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●人間は「報酬」で動く
数々の動機付け理論を一言で強引にまとめますと、
「人間は報酬で動く」
ということになります。
ここでいう「報酬」は、広い意味で、お金だけとは全く限りません。
・生存欲求：お金など
・社会欲求：褒められる、認められる
・自己欲求：やりがい
など、色々あります。
ハーツバーグの理論だったり、マズローの欲求５段階説など「報酬」
の理論には色々あります。ゲーム理論もゲームの根幹にあるのは、
「報酬」です。
●インセンティブ＝報酬
この広い意味での「報酬」のことを「インセンティブ」と呼びます。
ですから、この「インセンティブ」も広い意味です。よく「営業担当
者へのご褒美のちょっとしたお金」のことを「インセンティブ」と呼
んだりしますが、これは非常に限定的な意味です。
私が外資系の会社でマーケティングをやっていたときに、売上を達成
すると「インセンティブトリップ」という研修旅行に、会社が「ご褒
美」でつれていってくれました。グアムに連れていってくれましたが
それも広い意味での「報酬」ということです。
●組織のインセンティブシステム
組織には、必ず「報酬」の仕組みがあり、それが「動機付け」の根幹
となります。
「インセンティブシステム」と呼ばれたりする「報酬体系」ですね。
あまりカタカナを使いたくはないのですが、「報酬体系」というと、
「給与体系」と誤解されるので、広い意味での動機付け体系、という
意味で「インセンティブシステム」と呼ぶことにします。
もちろん、給与体系もインセンティブシステムの一環です。
組織、特に会社内におけるインセンティブシステムの構成要素として
は、あくまでも一例ですが以下のようなものがあります。
・給与・昇給・減給
・人事評価・昇格・降格
・社内資格
・臨時ボーナス・ご褒美旅行
・社内表彰
・社長や上司からのお褒め・お叱り
・社内からの視線（あこがれ又は非難）
・お客様からのお褒め・お叱り
上から下までは、「ハード→ソフト」というか、「仕組みの柔軟性」
の順番で並べています。
そしてそして……社員は、この「インセンティブシステム」に割と忠
実に動きます。よく言えば「組織人」であり、悪く言えば「サラリー
マン根性」とでも言いましょうか……
私も「サラリーマン」だった時代が十数年あります。昇進・昇給を巡
ってよく上司とモメてました（今となっては若気の至りということで
ご勘弁いただければと思いますが……）。やっぱり、昇進・昇給、な
どは、ビジネスパーソンにとっては一大事でしょう。
逆に言えば、そのようなインセンティブシステムを、緻密に設計する
ことで、組織を動かしやすくなります。
そのカギになる数が、もちろん拙著「売れる数字」＊の「戦略指標」
であることは言うまでもありません。
＊「売れる数字 〜組織を動かすマーケティング〜」 佐藤義典著
http://ow.ly/32zKP
が、戦略指標だけでなく、全てを、文字通り全てを、「戦略遂行」の
ために一貫性を取るわけです。
●社長の褒める一言も、戦略次第で変わる
社長や上司も、部下が成果をあげたからって褒めて良いわけではあり
ません。
「勝利の方程式」に基づいた行動なら、手放しで褒めるべきです。
しかし、仮に成果を挙げても、勝利の方程式に基づかない行動、例え
ば商品軸や密着軸で行きたいのに「値下げ・価格競争」で売上を上げ
たのならば、褒めるどころか叱るべきです。
褒めるときも、「成果を挙げた。よくやった」ではなく、
「○○○で成果を挙げた。よくやった」
と褒めるべきなのです。○○○に入るのは、当然「勝利の方程式」で
定義される「戦略行動」「顧客反応」です＊。
＊詳細は拙著「売れる数字」でどうぞ。
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◆インセンティブシステムを変えたＪＴＢ
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●インセンティブシステムの変更
ここまで考えてくると、ＪＴＢの「報酬の配分先の変更」の意味がよ
りわかりやすくなってきます。
仮に、
「出発地」を、大消費地である「東京」に、
「受け地」を、人気の旅行先である「沖縄」としましょう。
もちろんそこに特有の意味は無く、わかりやすくするためで、悪意は
無いことをご了承ください。
あと、記事からわかる私の解釈ですので、詳細をご存じの方は、もし
違っていたらご指摘いただけるとありがたいです。
○ビフォー
役割 インセンティブ
（手数料の配分）
出発地（東京） 集客・企画を主導 １００％
受け地（沖縄） 宿など手配 ０％
以前の仕組みは、東京で企画し、東京で集客し、沖縄にその顧客を送
り込む、というものです。
これですと、現地の事情に詳しい沖縄の意見が反映されにくい仕組み
ですよね。
ここで、東京のスタッフが、他社と差別化するために現地の事情を詳
しく知ろうと思って、沖縄の支店に「現地の事情を調べて、教えてく
れ」とお願いしたとします。
すると、沖縄の答えは「うちにメリットがない。面倒だからイヤ」と
いうことになるでしょう。もちろん、同じ会社ですからやってくれる
かもしれませんが、基本的には自分に見返りのない「ボランティア」
になります。
沖縄のスタッフが、一生懸命調べて、頑張って東京にアイディアを教
えてあげて、東京でいい企画ができて売上が上がっても、それは東京
の手柄です。沖縄側から見ると「見返り」がありません。「頑張って
も報われない」わけですから、何回かは協力しても、そのうち「めん
どくせー」となるでしょう。
これは、沖縄が悪いのではなく、そのような「インセンティブシステ
ム」になっているのが問題であり、インセンティブシステムを設計し
た人が悪いのです。
○アフター
役割 インセンティブ
（手数料の配分）
出発地（東京） 集客 ９０％（？）
受け地（沖縄） 企画を主導
観光地開拓 １０％
それが、４月以降はこうなります。
１０％という比率が高いのか低いのかはよくわかりません。営業する
方が大変だと思いますので、出発地（東京）側が高いことには異論は
ありません。直感的には、受け地側の受け取り割合は、１０％〜２０
％の間のどこかでしょうね。ともかく、これで受け地の沖縄側にも
「インセンティブ」が作られました。
沖縄のスタッフも、「自分の利益にもなるのだから頑張ろう」という
気になりますよね？ 金額の妥当性はともかく、インセンティブが
「ある」のと「無い」のは大違いです。
これで、沖縄のスタッフにも
・新たな宿泊先開拓・折衝
・新たな観光地の発掘・提案・交渉
を行う動機付けと、資金（１０％）が産まれますよね。
インセンティブ無しで、「もっと新しい観光地を開拓しろ」と言われ
ても、それはムリというものです。精神論でしかありません。
ここで、「同じ会社なんだから、協力して当たり前じゃないの？」と
いう疑問が出るかもしれません。
仕事がラクなのであればそうかもしれませんが、恐らく受け地側のス
タッフも相当忙しいですよね？ ですから、仕事の「優先順位」とい
う問題が当然発生します。
すると、インセンティブの無い仕事に対する優先順位は低くなって当
然でしょう。インセンティブが無い、ということ自体、経営陣からの
「協力は重要ではない」というメッセージとなります。「本当に協力
が大事なのだったらインセンティブに反映されるはずだ」と言われた
ら、反論のしようが無いですよね。
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◆インセンティブシステムを作るのは経営者の責任
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●従業員に「やる気がない」のは誰の責任か？
経営者の方が「うちの従業員はやる気がない」とおっしゃることがあ
ります。さて、それは、誰のせいでしょうか？
もちろん、時と場合によって色々とあるでしょうが、
「インセンティブシステムの責任」
であることは少なくありません。要は「やる気を削ぐ仕組み」になっ
ている、ということです。
「やる気を削ぐ仕組み」の典型は……
・頑張った人とそうで無い人に差が付かない
・やれって言われたからやったのに、その通りにやったら怒られる
・苦労したのに「お疲れ様」の一言も無い
・「目立つ」人だけが評価され、縁の下の力持ちが評価されない
などですね。
同じ業界内で、絶対的な給料の差が会社間で２倍違う、という場合は
別ですが（そういう場合も無くはないですね）、絶対額としての給料
の差が２、３割程度であれば、優秀な人が残るかどうかは、このよう
な「やる気を出す仕組み」があるかどうか、ということも多いと思い
ます。
そして……
「インセンティブシステムを考えるのも経営者の責任」
であるのは言うまでもありません。
繰り返しますが、ここでいう「インセンティブシステム」は、社長の
お褒め（お叱り）の一言を含む、広い意味ですよ。
今の従業員の行動は、あなたの会社のインセンティブシステム通りに
行動しています。
●インセンティブシステムで、「望ましい行動」を引きだそう。
インセンティブシステムが目指すところは、従業員の望ましい行動を
引き出すことです。
「従業員の望ましい行動」をより大きな「戦略」という意味で定義し
たのが、「戦略行動」（詳細は、拙著「売れる仕組み」でどうぞ）。
ですから、インセンティブシステムを決めるにあたっては、そもそも
の「望ましい行動」が定義できていなければ、インセンティブシステ
ムが作れません。
そして、「望ましい行動」は戦略から導かれるものです。
すると、「戦略」が決まっていなければ、「望ましい行動」も定義で
きない、ということになります。
だから、やっぱりインセンティブシステムの大本は、（例によって）
戦略ＢＡＳｉＣＳで決まる、ということになりますね。
あなたの会社の「インセンティブシステム」を一度見直してみると、
その行動の裏側にある従業員の「報酬」がわかるかもしれません。
社長の何気ない一言が従業員をやる気にさせたり、逆にやる気を失わ
せてるかもしれませんよ。
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◆今日のまとめ
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●人間は「インセンティブ」で動く。組織の背後にある「インセンテ
ィブシステム」を考えよう！
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ご購読ありがとうございました！ ご活躍をお祈りしております。
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▼今日の日記▲
今は「自粛を自粛」作戦を勝手に実行中。ご無沙汰していた飲食店を
勝手に回ってお金を使うようにしています。
今日のランチは、久しぶりに中華バイキング。数年前はよく行ってい
たのですが、最近ご無沙汰していました。平日は時間制限が無いので
この売れたま！を書きながら食べることにしました。
食べる前に被災地のことを思って黙祷し、お腹いっぱい食べられるこ
とに感謝し……バトルスタート。バイキングですから、当然「量の勝
負」です。全種類制覇は最低限のノルマ……
だったのですが、一皿目を終えた時点で……お腹いっぱいになったり
して……数年前だったら「オードブル」の量なのに……ホント食べら
れなくなりました。
と言いつつ、自分の意地と誇りにかけて（？）その後もラーメン、餃
子、焼きそば、とほぼ全種類制覇したんですけどね。コーヒーもがぶ
飲み。
デザートもほぼ全種類制覇。ゴマ団子が大好きで、昔は１０個くらい
は食べていたのですが（食後に、ですよ、もちろん）、今日は６個で
十分でした（笑） ケーキは結構食べたので（食事よりこっちの方が
多かったかも）、カロリーで言えばモトは取ってる？（苦笑） でも
近くで食べていた女性たちも、すごい量のデザート食べてましたね…
デザートだけで言えば私とそう変わらないくらい（だからバイキング
に来るんでしょうけど）。
平日の昼なのに、意外にずっと混んでました。消費も少しずつ戻って
きているみたいですね。お腹いっぱい食べられることにあらためて感
謝です。
●今日のiPod Tune：春のあったかソング特集！
先週末あたりが、首都圏では桜が満開になったタイミングでは無いで
しょうか？ 私は選挙に行く道中がそのままお花見になるので、つい
でに楽しんで来ました。
となれば、今日の曲は……
○チェリーブラッサム by 松田聖子
１９８１年の松田聖子さん４枚目のシングル。２曲連続オリコン１位
と、着実にトップアイドルとしての地固めを始めた頃ですね。タイト
ルはズバリ「桜の花」ですね。
この頃は、まだハスキーな「キャンディボイス」になる前の伸びやか
な歌声でキーの高い曲を若さで謳いこなしているような感じです。今
聴いてもこの時期のボーカルは神がかってます。
満開の桜に似合う、若さ一杯の曲♪
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓＜免責事項等＞〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●紹介した会社の各商標は各会社の登録商標です。紹介した会社・商
品等は、例であり、戦略や商品の良し悪しの評価ではありません。
●無断転載は禁じますが企画や会議のネタにぜひどうぞ。全文転送な
ら構いませんので、部下・上司・同僚など周囲の方にもお勧めを！
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●「図解 実戦マーケティング戦略」 佐藤義典 著
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●「マーケティング戦略実行チェック９９」 佐藤義典 著
マーケティング戦略実践：実行のためのチェックリスト
日本能率協会マネジメントセンター
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