■売れたマーケティング、バカ売れトレーニング：売れたま！■
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━戦略編Vol.181 2011/03/17
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■■■＿＿戦略指標17：マクドナルドの戦略指標 ３＿＿■■■■
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◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ 今日のポイント ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆
●経営指標の改善のためには、やるべきことを徹底してやるしかない
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◆前回のまとめ
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●ＦＣ化による、営業利益率の改善
前回は、２００７年→２０１０年に、マクドナルドの営業利益率が劇
的に改善されたことの１つの要因が、ＦＣ店比率の増加にあることを
見てきました。
まとめの表は、以下です。毎度のことですが、私の計算も含まれてい
ますので、引用される場合は、ご自分でお調べになられてください。
２００７ ２０１０
全店売上高 ４，９４１億 ５，４２７億
（システムワイドセールス）
売上高 ３，９５１億 ３，２３８億
売上原価 ３，３１０億 ２，５６１億
売上総利益 ６４０億 ６７７億
（粗利＝売上高−売上原価）
売上総利益率 １６．２％ ２０．９％
（粗利率＝売上総利益／売上高）
ＦＣ店比率 ２９％ ６０％
直営店売上 ３，６２０億 ２，５５６億
直営店売上原価 ３，０９４億 ２，１２４億
直営店粗利 ５２６億 ４３２億 （−９４億）
ＦＣ収入 ３２６億 ６７７億
ＦＣ収入原価 ２１３億 ４３２億
ＦＣ粗利 １１３億 ２４５億 （＋１３２億）
（各年の決算短信より、粗利は筆者計算）
＊お詫びと訂正
前号で、
売上総利益率＊ １６．２％ ２０．９％
（粗利率＝売上高／売上原価）
という表記がありました。
正しくは、粗利率＝売上総利益／売上高 です。ここに訂正するとと
もに、お詫び申し上げます。
今回は、ＦＣ化に関連する数字として、営業利益率に加えて、もう１
つの財務指標を見ていきましょう。
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◆総資産経常利益率
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●総資産経常利益率（ＲＯＴＡ）の大幅な改善
さて、ＦＣ化に関係しそうな、もう１つの指標を見てみましょう。
２００９年の決算説明会資料＊に出てくる項目の１つに、「総資産経
常利益率」があります。資料にはＲＯＴＡと標記されていますが、一
般にはＲＯＡ（Return On Asset）と呼ばれるものです。
＊２００９年の決算説明会資料
http://www.mcd-holdings.co.jp/pdf/2009/2009_result.pdf
総資産経常利益率 ＝ 経常利益／総資産
で、持っている「資産」の収益性・効率性、を見る経営指標ですね。
その数字も、営業利益率同様、劇的に改善されています。
総資産＊ 経常利益 総資産経常利益率**
２００７ １８９３億 １５６億 ８．４％
２００８ １９０２億 １８２億 ９．６％
２００９ １８０７億 ２３３億 １２．５％
２０１０ １７４３億 ２７２億 １５．６％
＊決算短信の期末の数字を基に計算
ここに記載の「総資産」の数字は、期末の数字です。
右にある「総資産経常利益率」**は、マクドナルド発表の数字です。
それは「期中平均」＊の数字を基に計算されているとのことです。
＊「総資産−現預金」の期中平均
www.mcd-holdings.co.jp/pdf/2010/2010half_financialdata.pdf
従って、上の数字で「経常利益／総資産」を計算しても、その右にあ
るマクドナルド発表の総資産経常利益率と若干のズレが生じます。そ
れは、ベースとする総資産が「期末」か、「期中平均」かの違いかと
推測されます。が、それほど大きな差はありません。
ともかく、
総資産＝流動資産＋固定資産
ですよね。
で、マクドナルドの決算書（貸借対照表）の「資産」項目を見てみま
しょう。目をひくのが、「建物及び構築物」という資産項目の減少で
す。
建物及び構築物 直営店舗数
（減価償却を引いた純額）
２００３ ４０１億 ２，６３７店
２００４ ３８４億 ２，６８６店
２００５ ３８９億 ２，７８５店
２００６ ４２４億 ２，８３２店
２００７ ４４６億 ２，６７４店
２００８ ４００億＊ ２，１６６店＊
２００９ ３４１億＊ １，７０５店＊
２０１０ ３１１億＊ １，３３７店＊
総資産は、２００７→２０１０年で、約１５０億円減っています。そ
して、この「建物及び構築物」が約１３５億円減っています。
この、「建物及び構築物」の金額は２００８年から一貫して減り続け
ていますから、恐らく明確な意図の下に行われているのでしょう。
そして、その右につけた「直営店舗数」をいう数字を見てみると、ほ
ぼその数字と連動していることがわかりますよね。
２００３〜２００９年にかけては、総店舗数は３７００〜３８００店
くらいですから、大幅な変動はありません。
ですから、「建物及び構築物」項目の減少は、直営店のＦＣ化がその
要因と言えそうです。
実際、２０１０年の決算短信の貸借対照表の「（９）連結財務諸表に
関する注記事項」に、「フランチャイズ契約の締結に伴う店舗運営事
業の売却により他勘定へ振り替えた固定資産の帳簿価額」として、
「建物及び構築物 ６，０７１（百万円）」という記載があります。
６１億円の「建物及び構築物」が、別の勘定になったわけですね。
ＦＣ化して「店舗運営事業を売却」し、「建物及び構築物」という項
目の数字を減らしたわけです。
●黙っていても指標は改善されない。すべきことをしよう！
総資産経常利益率を上げる方法は、２つあります。
総資産経常利益率 ＝ 経常利益／総資産＊
ですから、
１）経常利益を上げる か
２）総資産を減らす か、です。
ＦＣ化は、特に「２）総資産を減らす」ことによる総資産経常利益率
の改善も狙いの１つだったのでしょうね。
この総資産経常利益率いう指標が改善された理由は、そのためにすべ
きこと（この場合はＦＣ化）を徹底的に推進・実行したからですね。
黙っていても、経営はよくなりません。すべきことをする、それに尽
きると思います。
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◆「負の資産の整理」
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●「負の資産の整理 〜フランチャイズ改革〜」
さて、２００９年の決算説明会資料＊には、刺激的な言葉があるんで
す。それは……
「負の資産の整理 〜フランチャイズ改革〜」
です。
＊２００９年の決算説明会資料 Ｐ．３３
http://www.mcd-holdings.co.jp/pdf/2009/2009_result.pdf
「負の資産の整理」と書かれたデータを抜粋してみましょう。
２００６ ２００９
ＦＣオーナー数 ３６７人 ２６５人
ＣＦ／オーナー １００％ ３３６％
オーナー満足度 １００％ １２９％
この傾向は、２０１０年にはさらに強まっています。
http://www.mcd-holdings.co.jp/pdf/2010/2010_result.pdf
オーナー数を減らし、オーナーあたりのキャッシュフロー（ＣＦ）を
増やしているわけですね。結果、オーナー満足度も高まっている、と
言うことです。
これだけだと、なぜ「それが負の資産の整理」なのか、わからないで
すよね？
ここから先は、推測も含めて、考えて見ましょう。ここからは推測で
すので、もし間違っていたら、ぜひ教えてください。
●原田社長が対峙した「負の資産」
現社長の原田氏が社長に就任したのは、２００４年です。日経ビジネ
ス２０１０年２月２２日号の記事から要約します。
───────────＜ 記事要約 ＞────────────
○原田社長が就任し、「この会社は米国籍のグローバル企業だ。意識
を変えてほしい」と檄を飛ばした。
○藤田氏（元社長）の子飼いの関係者は反発。その多くは、藤田氏時
代に独立し、ＦＣ加盟店主となっている。「米国の手先、原田の横暴
を許すな」という怪文書も舞った。
○それに対し、原田氏は、２００６年のＦＣオーナーを集めた会合で
「ブランドを毀損するようなＦＣ店には辞めていただく」と宣言。
○ＦＣ戦略も変更。個人が独立する仕組みではなく、地域の企業が一
定の営業範囲内の店舗をすべて運営する「エリアＦＣ」を導入。
日経ビジネス２０１０年２月２２日号 Ｐ．１４
───────────＜ 記事要約 ＞────────────
原田氏が新社長になって、それまでのやり方に慣れ親しんだ人達とぶ
つかったわけですね。これはどちらがいい悪いというよりは、新しい
ことをする、何かを変えようとするときには、もうやむを得ない対立
かと思います。
ＦＣオーナー数は２００６年の３６７人から、２０１０年には２２３
人となっています。ＣＦ／オーナーは、５．７倍です（！）。
http://www.mcd-holdings.co.jp/pdf/2010/2010_result.pdf
ここまで、マクドナルドがＦＣ店比率を高めてきたことは、論証した
通りです。そしてそれは２００８年から実際に数字として顕著に出て
きています。
上の記事によると、「ブランドを毀損するようなＦＣ店には辞めてい
ただく」と「宣言」したのが２００６年。それが、ＦＣ方式へと舵を
切ていく際に必要な「宣言」だったのでしょう。
ＦＣ方式のリスクが、「バラツキ」ですよね。ＦＣオーナーは「オー
ナー」ですから、自分の企業について裁量権を持ちます。しかし、そ
の裁量権が強いと、チェーンとしての統一性・一貫性が保てなくなる
というリスクが生じます。
そのリスクをコントロールし、全ＦＣ店舗での統一性・一貫性を保と
うとしたときに（それは、ＦＣ本部としては当然の方針です）、「藤
田氏子飼い」のＦＣオーナーとぶつかったのではないでしょうか？
恐らくは、ＦＣオーナーの相当部分が入れ替わったのではないでしょ
うか？ 「怪文書が舞った」と記事にありますが、そこには、表に出
てこない摩擦もあったかもしれません。
それらを「負の資産」と表現したのではないか、と思います。それを
乗り越えて、「ＦＣ化」を進めてきたわけですね。
経営指標をよくするためには、すべきことをするしかありません。そ
して時にはそれには困難がつきまとうこともあります。それをどう乗
り越えるか、というのも経営者の腕の見せ所ですね。
この壁を乗り越えて、すべきこと（この場合はＦＣ化）を徹底したか
らこそ、総資産経常利益率が上がったわけです。
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◆総資産経常利益率は戦略指標になりえるか？
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●総資産経常利益率は戦略指標の条件を満たすか？
では、この「総資産経常利益率」を戦略指標にすれば良いか、と思わ
れるかもしれません。
しかし、私は「総資産経常利益率」は、戦略指標としては適さないと
思います。
戦略指標の３つのポイント＊は、以下です。
１）カンタンに計測・数値化できる指標
２）逃げ道が無い指標
３）「勝利の方程式」につなげる指標
＊それぞれの詳細は、拙著「売れる数字 〜組織を動かすマーケティ
ング〜」でどうぞ。メルマガではさすがに説明しきれません……本
書をお読みいただくと、この戦略指標シリーズの本当の意味がおわ
かりいただけるかと思います。
総資産経常利益率は、このうちの２）と３）の条件を満たさないと考
えられます。
２）逃げ道が無い指標
この数字は、「逃げ道」のある指標です。「誤った行動」を引き起こ
す余地を残します。
例えば、「不採算店舗」をひたすら閉店していく、というような行動
を促進します。それ自体は悪いことではない、というかやるべきこと
の１つ、ですが、それだけだと、縮小均衡に陥ります。売上を上げる
ような行動をせずに、縮小均衡だけでも褒められる、ということにな
ります。
３）「勝利の方程式」につなげる指標
「総資産経常利益率」は、「結果」の数字であり、プロセス指標では
ありません。戦略指標は、プロセス指標です。勝利の方程式につなげ
る、というよりは、勝利の方程式が達成することを目指す数字、に近
いように思います。
結論として、総資産経常利益率は、重要な財務指標の１つ、ではあり
ますが、「組織全体を引っ張る戦略指標」としての役目は果たさない
と思います。
●ＦＣ化の効果は短期的
ここまで見てきた通り、営業利益率、総資産経常利益率の両方の経営
指標を改善した１つの要因がＦＣ化と言えそうです。
ですが、それに頼るわけにもいきません。
ＦＣ化による改善は、ＦＣ化が一通り終わってしまえば、それで終わ
ります。
実際、ＦＣ店比率は既に６０％に達し、目標値が７０％ですから、こ
れからの影響は限定的です。
ですので、その意味でもＦＣ化による「総資産経常利益率」はこれか
らは難しいでしょう。
そもそも、この「ＦＣ化」の推進については、「前提条件」があるは
ずです。それも戦略指標を考える際の１つのポイントです。
もちろん、ＦＣオーナーだって経営者ですから、黙って原田社長の指
示には従わないでしょう。
このＦＣ方式を遂行するにあたっては、ある前提があるんです。
そして、それは「戦略指標」と密接に関連します。
マクドナルドの戦略指標は何でしょうか？ 次回、本論に入ります。
今回の売れたま！が、１つのヒントになるはずです。考えてみてくだ
さい！
しかし、決算説明会資料や、決算短信という公表資料から、実に色々
なことがわかる（推測できる）ものですね。戦略は数字に表れるんで
すよね。
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◆今日のまとめ
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●経営指標を改善するには、すべきことをするしかない。そのために
は、抵抗も乗り越えて進もう！
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ご購読ありがとうございました！ ご活躍をお祈りしております。
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▼今日の日記▲
今日くらいから、東京が落ち着きを取り戻してきた感じがします。ス
ーパーの店員さんと話すと、昨日は騒然としてたけど、今日は落ち着
いた感じ、とおっしゃっていました。この震災で、知らない人とも結
構気軽に話せるようになりました。
電車は、通常運行にはまだほど遠いですが、この際ですから、仕事の
仕方を見直す、という手もありです。毎日毎日定時に出勤する意味は
大分薄れていると思います。オフィスにいなくてもできる仕事も、相
当あるはずです。時差出勤や自宅勤務、などを増やせば、電車の本数
も減らせて、節電になりますし、原発への依存度も減らせるかもしれ
ません。何より、朝晩のラッシュアワーという膨大な、人的エネルギ
ーの浪費を減らせます。あれは心身共に結構なエネルギーを使います
もんね……
で……今日、月１回発行の有料メルマガを入稿。結構なエネルギーが
かかります……。今回も２万字超の大作というか、力作。今回のクラ
イアント（？）は、歯医者さんです。サービス業の方、小売店の方に
はご参考になるかな、と思います。
それにしても、不可解なのが「買い占め」です。その善し悪しについ
ては色々とあるでしょうが、不思議です。スーパーでなくなっている
のは、米、パスタ、カップラーメン、水、カロリーメイト……。
カロリーメイトや水は、まだわかります。大地震が起きたときの備え
ですから（それでも、買い占めはいかがなものかと思いますが）。
でも、米、パスタ、カップラーメンなんて、電気・ガス・水がなけれ
ば、調理できませんよね？ 大地震が来て、供給がストップするよう
な事態になったら、電気・ガス・水は止まりますよね？ 逆に、電気
や水が止まらないくらいの地震であれば、コンビニに食料は供給され
るように思います（そしてそれが現在の関東の状況です）。そして、
都心のコンビニには、もうお弁当は十分に入荷していますよね……来
年の作柄はともかく（米どころ東北が大ダメージを受けたので）、現
状では、米余りですからね……
消費者の行動が論理的ではない、という、あまり良くない見本になっ
ているように思います。オイルショックのときにトイレットペーパー
に行列する人の写真を見て、「はあ？」と思いましたが、今、それと
同じことが起きているんですよね……将来教科書に載って、「何この
人達？」と笑われないようにしたいものです。
●今日のiPod Tune：元気を出して行こう！ 特集
前回からは、「元気を出して行こう！」特集です。
今日の曲は……
○宇宙戦艦ヤマト by ささきいさお
１９７４年に始まった同名のアニメの主題歌であることは説明不要で
すね。アニメソングの代表格の曲です。
ヤマトが旅立ったのは、放射能に汚染された地球を救う「コスモクリ
ーナーＤ」（放射能除去装置）の設計図をイスカンダルまで取りに行
くため。そして、今、私達が悩まされているのも放射能……
アニメや映画の中では、ヒーロー、ヒロインが大活躍して地球を救い
ますが、今私達は映画の中にいるようなもので、一人一人が主人公。
そして、日本の未来は、私達一人一人の活躍にかかっています。
節電もそうですよね。一人一人の積み重ねが大きな力になります。
艦内を暗くしないと、波動砲を発射できないですよね。
私達、誰もが「期待の人」なんですよ。頑張っていきましょう！
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◆次号予告：マクドナルドの戦略指標 ４
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●マクドナルドの経営指標などを大分詳細に見てきました。次回は、
いよいよ本論です！
▼飲み会に、数部印刷して行こう。グチ大会より、前向きの話を！
▼彼氏・彼女との、知的な話題づくりに！
▼ご無沙汰していたあの人との会話のきっかけに、転送しよう！
▼お客様訪問の際のおみやげに、プリントアウトして渡そう！
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