■売れたマーケティング、バカ売れトレーニング：売れたま！■
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━戦略編Vol.157 2010/08/19
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■■＿戦略指標10：密着軸の加賀屋旅館の戦略指標 後編＿■■■
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◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ 今日のポイント ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆
●「勝利の方程式」を洗い出し、そのカギを握る指標を「戦略指標」
として、組織全体で追いかけよう！
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◆前回のまとめ：３０年連続日本１、加賀屋旅館の差別化戦略
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●３０年連続で日本１を続ける、石川県の加賀屋旅館
旅行新聞社が発表する「プロが選ぶ日本のホテル・旅館100選」で、
３０年連続日本１に輝いた石川県・和倉温泉の加賀屋旅館。
前回は、戦略指標の前段として、加賀屋の差別化戦略を考えました。
●加賀屋旅館の密着軸戦略
加賀屋は、典型的な密着軸の差別化です。
密着軸は、お客様の「個別」ニーズに応える戦略です。
お客様が家族の遺影をテーブルに飾っていれば、それに気づき、忙し
い食事時でもすぐ調理場に言って、「陰膳」を用意するような、きめ
細かいサービスがウリです。
その密着軸戦略を実行するために、お客様の担当者である「客室係」
が組織上重要な役割を果たす、という組織になっています。
では、今回は本題である「戦略指標」について考えていきましょう。
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◆復習：戦略指標とは
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●戦略指標：それをおいかければ戦略が実行される指標
売れたま！の最近のメインテーマの一つ、戦略指標。
戦略指標とは、
その数字を追いかければ、戦略が組織で自律的に実行される指標
です。
戦略指標とは、戦略を数値化したもの、です。戦略は組織全体で同じ
方向を向いて実行していくものですから、戦略指標も組織全体として
追いかけていくものになります。
●戦略を数値化する
戦略は数値化できます。
正確に言えば、戦略が達成しようとしているものは数値化できます。
利益とか売上は、戦略ではなくて戦略の「結果」であり、「目標」で
すよね。
その「利益」や「売上」を「どのように」達成するか、が戦略だとす
れば、利益や売上を戦略の指標とするのはおかしいです。
その前のステップとして、利益や売上を達成するためにはどんな数値
を追いかけるべきか、というのが戦略を数値化する、ということにな
ります。
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◆加賀屋の成果目標
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●加賀屋の成果目標は、「顧客満足度」
戦略「指標」は、戦略を実行に落とし込むものです。その上位概念が
成果「目標」ですね。
成果「目標」を達成するために戦略「指標」があるわけです。
会社の場合は、最終成果のうちの重要な１つが「利益」「株価」であ
ることはどこの会社でもそうでしょう。
それを目標においてもいいですが、加賀屋の場合はどうでしょう？
加賀屋の会長の言葉から推測していきましょう。
-----------------------＜ 記事要約 ＞-----------------------
○「加賀屋が「プロが選ぶ日本のホテル・旅館１００選で２８年連続
総合１位の評価を受けているのは、日々、お客様の声に謙虚に耳を
傾け、スタッフを教育していることに尽きる。
○２代目の女将は、日本で初めて、夕食の時にお客様の部屋に伺って
お酌などをして、ご挨拶を始めた女将と言われている。
○私の代では、今では年間約２・５万枚受け取るお客様のアンケート
を加えて、ＣＳを高めている。
小田偵彦 加賀屋会長
日経ビジネス ２００８年１０月１３日号 Ｐ１
-----------------------＜ 記事要約 ＞-----------------------
ここから推測できるのは、加賀屋の成果目標は
「顧客満足度」
だと思われます。
密着軸ですから当然と言えば当然です。
「顧客満足度を上げよう！」を戦略指標にした場合、それで何をすれ
ばいいかがわかる場合には、「顧客満足度」を戦略目標にしても構い
ません。
ただ、顧客満足度だと、「売上を上げよう！」というのと同じくらい
抽象度が高いので、従業員の動きを規定できない場合もあります。
「顧客満足度を上げよう！」と言っても、従業員はどう動けばいいの
かわかりません。極端な話、価格を半額にすれば「満足度」は上がる
でしょうから、それも許容されてしまうかもしれません。
また、「うまいものさえ作ってれば顧客満足度が上がる！」という、
以前の清川シェフ的な考えも許容されてしまうかもしれません。
そのような場合には、顧客満足度を「戦略指標」ではなく、「成果目
標」とおいて、さらに掘り下げていく必要があります。
「どのような数字を上げれば、顧客満足度が上がるのか」
と考えるわけです。
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◆「勝利の方程式」を考えよう
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●「風が吹けば桶屋が儲かる」の間を埋めよう
戦略指標を決める１つの理由は、「勝利の方程式」を明らかにするこ
とです。
「勝利の方程式」が、「方程式」どころか「等式」ですらなく、投手
リレーの「プロセス」であることは野球ファンの方ならわかりますよ
ね。この意味で、この言葉は戦略指標に近いんですよ。
野球ファンで無い方向けの説明は、「どうすれば自分の会社は勝てる
のか、儲かるのか、という「成功のロジック」を明らかにすることで
す。
「風が吹けば桶屋が儲かる」の間には、砂が飛んで、目に入って、な
どの様々なプロセスが存在します。「風が吹けば桶屋が儲かる」だと
その間がブラックボックスになってしまって、わかりません。
最終的に「桶屋が儲かる」ようにするにはどうすればいいのか、それ
を明らかにするわけです。
加賀屋の場合は、
お客様の個別ニーズを把握し、それに合った対応をする
↓
顧客満足度が高まる
↓
リピート率が高まる、口コミで来客が増える
↓
売上・利益につながる
という「方程式」まではわかっているでしょう。
すると、問題は、どうすれば最初の
「お客様の個別ニーズを把握し、それに合った対応をする」
ができるようになるか、がカギになりますね。
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◆加賀屋の戦略指標は、「接客時間」
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●「接客時間」を長くすると、お客様ニーズがわかる！
結論から言うと、加賀屋の戦略指標は、
「お客様係の接客時間を長くすること」
です。
-----------------------＜ 記事要約 ＞-----------------------
○加賀屋で「おもてなし」を担当しているのは客室係。宿泊客を客室
係が手厚く世話することで、加賀屋のサービスの価値が高まる。
○従って、加賀屋ではこの「接客時間」を経営上の重要な指標と位置
づけ、その確保のための様々な改善活動に現場で取り組んでいる。
日経ビジネスオンライン（読むには会員登録が必要かもしれません）
http://ow.ly/2pDsg
-----------------------＜ 記事要約 ＞-----------------------
加賀屋の「勝利の方程式」は、このようになります。
＊客室係の接客時間を長くする
↓
お客様の個別ニーズを把握し、それに合った対応をする
↓
顧客満足度が高まる
↓
リピート率が高まる、口コミで来客が増える
↓
売上・利益につながる
言われてみれば当たり前だ、と思われるかもしれませんが、このよう
な勝利の方程式を見つけるのは結構大変ですよ。
どうすれば「個別ニーズ」を把握できるのか？
それにはお客様を「よく知る」ことが重要ですよね。お客様と接する
時間を長くして、お客様の様子を観察できます。
接客時間が長ければ、お客様と会話できます。会話時間が長いほど、
お客様の来店の動機や背景がわかりますよね。
逆に言うと、客室係の仕事で、本当に価値を生み出しているのは、
「接客時間」
です。料理を運んでいる時間、などは、価値を生み出さない、という
ことになります。
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◆加賀屋の独自資源：自動搬送システム
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●価値を生み出す時間に集中し、あとは機械化する
せ・す・じ・評価で考えていくと、「勝利の方程式」がわかれば、あ
とは「実行」ですね。
戦略：密着軸でお客様の「個別」ニーズに応える
↓
数字：お客様の個別ニーズを知るために「接客時間」を長くする
↓
実行：接客時間を長くするためにどんな工夫をするか？？
ここからはまさに「売れる仕組み」をどう作るか、です。
「お客様と接する時間を長くしろ！」
という掛け声だけでは、できません。また、掛け声だけでカンタンに
できるようなら差別化できません。
カンタンにできないことをやるから差別化できるわけです。
客室係の時間とエネルギーを取る作業が、「配膳」「下膳」でした。
この作業は、お客様にとっての価値を生み出しません。極端に言えば
人間がやる必要すらありません。
加賀屋はそのように、真剣に考えたようで、配膳・下膳作業を自動化
しました。
-----------------------＜ 記事要約 ＞-----------------------
○料理の運搬というムダな作業から客室係を解放するために、加賀屋
は食事の「自動搬送システム」を導入。これは、１カ所にある厨房
から各フロアへ料理を運搬するロボットである。
日経ビジネスオンライン（読むには会員登録が必要かもしれません）
http://ow.ly/2pDsg
-----------------------＜ 記事要約 ＞-----------------------
-----------------------＜ 記事要約 ＞-----------------------
○加賀屋では４億円以上の費用をかけ、２０年前に配膳・下膳の自動
搬送システムを導入。また、最近では早い時間にチェックインをす
る宿泊客へ接する「もてなし番」を新設。いずれも客室係が宿泊客
への対応に集中できるようにするため
プレジデントロイター記事より
-----------------------＜ 記事要約 ＞-----------------------
-----------------------＜ 記事要約 ＞-----------------------
○バブルの最中、老舗旅館には株式投資などで痛手を被ったところも
あります。その頃、加賀屋は保育園付きの母子寮と、配膳・下膳の
自動搬送システムに億円単位の投資をしました。
○自動搬送システムは、客室係が何百ｍも重たい膳を持って歩き回ら
ずに済むことで、常に笑顔でサービスできるようにするためです。
小田偵彦 加賀屋会長
日経ビジネス ２００８年１０月１３日号 Ｐ１
-----------------------＜ 記事要約 ＞-----------------------
●戦略指標を達成するための、独自資源への投資
この「自動搬送システム」とは、要は配膳・下膳のロボットなわけで
す。ある病院でも、カルテを運ぶロボットを導入しているところがあ
りますが、それの大規模なもののようです。
このような「設備」は、典型的な「ハード資源」ですね。
４億円の自動搬送システムというのは大胆な投資ですよね。そこまで
して、「接客時間」を長くしようとしたわけです。
もし、手軽軸の旅館ならば、配膳・下膳作業が少なくなり、客室係の
負担が減るので、客室係を減らすでしょう。コスト削減のための「省
力化投資」ですね。それはそれでアリな戦略です。
が、密着軸の加賀屋の場合は、違います。その分を当然戦略指標であ
る「接客時間」にあてるわけです。
●時間ができるからこそ、個別ニーズを引き出すことができる
ここで、前編冒頭のエピソードを思い出してみてください。
-----------------------＜ 記事要約 ＞-----------------------
○加賀屋が紹介されるときによく取り上げられるのはこんなエピソー
ドだ。女性宿泊客から、亡くなった夫と一緒に加賀屋へ来たかった
という話を客室係が聞く。そこで彼女はすぐさま調理場に頼み、夕
食時にそっと陰膳を用意する、というものだ。
プレジデントロイター記事より
-----------------------＜ 記事要約 ＞-----------------------
このためには、
１）顧客対応部門がお客様の個別ニーズを聞き出す能力
が必要、と前編では説明しました。
が、厳密には「能力」だけでなく、「時間」も必要なわけです。客室
係が忙しいと、お客様と話す時間がとれません。すると、このような
ニーズをそもそも聞き出せないわけですね。
また、聞き出せたとしても、「忙しいから無視」と決め込んでしまう
可能性もあります。
このような対応は、時間が無いとできないわけです。
●ハードな独自資源：自動搬送システム
まさにこのエピソードにあるような対応をするために、４億円かけて
（しかも２０年も前から）自動搬送システムを導入した、というわけ
です。
他の旅館が、「うちも加賀屋のマネをしよう」と思って、接客を充実
させようとしても、客室係が忙しいと、マネできません。
マネできない１つの理由が「自動搬送システム」ですね。これが無い
と、配膳・下膳を客室係がやるわけですから、接客時間がとれない、
ということになります。
○ハード資源： 自動搬送システム → 客室係の時間を開放
↓ ↑
○強み・差別化：客室係がお客様と時間をかけて接客し、個別ニーズ
に対応する（密着軸）
という対応関係になっていることがわかります。
仮に、他の旅館が今からこの「ハード資源」である自動搬送システム
をマネしたとしても、加賀屋は２０年も前からやっているわけですか
ら、「使い方」という「ソフトな独自資源」に一日の長がある、とい
うことになります。
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◆密着軸の一貫性
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●差別化戦略→戦略指標→独自資源への投資
全体として見ると、全てに一貫性があることがわかります。
○成果目標：顧客満足度→リピート→売上・利益
↑ ↓
○密着軸の差別化戦略 ＝ お客様の個別ニーズに応える
↑ ↓
○勝利の方程式のカギ＝接客時間を長くして個別ニーズを引き出し、
それに対応する
↑ ↓
○戦略指標：接客時間の長さ
↑ ↓
○ソフトな独自資源： 顧客に近い客室係を支えるバックヤード
↑ ↓
○ハードな独自資源への投資：食事自動搬送システム
●せ・す・じ・評価
ここまでしっかりできていれば、戦略・数字・実行・評価、せ・す・
じ・評価のサイクルが回ります。
戦略：お客様の個別ニーズに応え、顧客満足度を最大化
数字：接客時間を長くする
実行：自動搬送システム、客室係を組織上重要な位置づけとする
評価：接客時間、顧客満足度をモニターする
ということですね。
ここで、もう一度、会長の言葉に戻ってみましょう。
-----------------------＜ 記事要約 ＞-----------------------
○私の代では、今では年間約２・５万枚受け取るお客様のアンケート
を加えて、ＣＳを高めている。
小田偵彦 加賀屋会長
日経ビジネス ２００８年１０月１３日号 Ｐ１
-----------------------＜ 記事要約 ＞-----------------------
この言葉は、まさに、せ・す・じ・評価を回している、ということで
すね。
もちろん加賀屋がせ・す・じ・評価などという言葉は使っていないで
しょうし、このようなノウハウも、時間をかけて努力しながら磨き上
げて来たわけです。
このような珠玉のノウハウを、戦略指標、せ・す・じ・評価のように
理論化・普遍化すれば、私たちも導入しやすくなります。
これは、あくまで「加賀屋式」です。仮にあなたが旅館経営者だった
としても、同じようにやってはダメです。あなたが持っている「独自
資源」を活かす必要があります。
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◆「勝利の方程式」を洗いだそう！
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●ＢＳＣと戦略指標
戦略指標と近い概念に、バランストスコアカード（以降ＢＳＣ）があ
ります。
ＢＳＣの詳細の説明はいたしませんが、単純化すれば、
・財務
・顧客
・業務プロセス
・学習・成長
という４つの視点から、「それぞれに」指標をモニターしていく、と
いうものです。
結構複雑な概念ですので、経営ツールとしては良くても、そのまま現
場に落とし込んでいくのは難しいです。
「君の今年のボーナスは、商品の粗利率の向上と顧客満足度と、販促
予算の効率化と、部下の企画力の向上で決まるから」
と言われたら、どう思います？ もちろん、
「で、どれが一番大事なんですか？」
と聞きますよね。
「い、いや……も、もちろん全部だよ……」
「じゃあ、粗利率を下げて、顧客満足度を上げても、怒らないですよ
ね？ 利益が下がってもいいんですよね？ 満足度を上げるには投
資が必要ですから」
「それはダメだ」
「じゃ、じゃあどうすれば……」
「全部頑張るんだよ！」
（いいよ、もうめんどくせー。じゃあ適当にやろうっと）
「はい！ では頑張ります！」 （口だけは頑張ると言っとくか）
となってしまうかもしれません。
それより、「今年の君の業績は、君の部下の接客時間の合計で決まる
から」と言われた方が、わかりやすいですよね。他の全てを犠牲にし
て、それを上げることに注力するでしょう。
そしてそのような「絞り」が「戦略」なわけです。「他のことを犠牲
に」しない限り、戦略は実行できないんですよ。
「勝利の方程式」に基づいた戦略指標ができれば、少なくとも
・財務
・顧客
・業務プロセス
の３つは達成できますね。
「接客時間を上げる」ことは、
・財務を良くする（売上が上がる）
・顧客満足度が上がる
・業務プロセス（顧客との接触時間が最大化する）
の全てにつながることがわかっているからです。
その意味で、戦略指標は、ＢＳＣの「上位概念」と言ってもいいかも
しれません。
ＢＳＣを使うのは構いませんが、このような「勝利の方程式」をきっ
ちり洗い出しておかないと、相互に矛盾する目標を立ててしまう可能
性があります。
「君の今年のボーナスは、商品の粗利率の向上と顧客満足度と、販促
予算の効率化と、部下の企画力の向上で決まるから」
という目標設定は、相互に矛盾しかねません。すると、身動きが取れ
なくなります。
「部門別に設定すればいいじゃん」と思われるかもしれませんが、そ
うすると、部門間対立が起きますので、組織として身動きが取れない
のは同じ事です。
組織としての「フォーカス」を高めるためにも、少なくとも現場に落
とし込む際の指標は少なくするに越したことはありません。
●まずは「勝利の方程式」を洗い出そう！
多くの場合、まずは「勝利の方程式」を洗い出す必要があります。そ
れは置かれた状況、持っている独自資源などによって変わります。
私の場合は、ざっくり言うと「（潜在）顧客の、ＢＡＳｉＣＳとの接
触時間」というような感じです。それを分解していくと、本の売上、
売れたま！の読者数×発行頻度、などになりますよね。
あなたの「勝利の方程式」は何ですか？
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◆今日のまとめ
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●成果を上げるまでのプロセスである「勝利の方程式」を考え、それ
を戦略指標に使おう！
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をする時間すら惜しいので、恐縮ですが無視させていただきます。
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▼今日の日記▲
この３日間大阪にいたのでわかりませんが、東京は猛暑だったらしい
ですね……最近クローズアップされるのがなぜか練馬区。私は豊島区
で生まれ育ったのですが、そう言うと「あ、豊島園のあるところ！」
と言われるので「ありません。豊島園は練馬区です！」と応えます。
千葉県なのに「東京ディズニーリゾート」みたいなものでしょう……
と言いつつも豊島園は電車で数駅のすぐ近くでしたので、小学生のと
きは「木馬の会」（豊島園の年間パスポート）を持っていて、貸し切
り状態の平日にジェットコースターに乗りに行ってました……何十年
も行ってませんが、豊島園はプールが名物なので、暑いとお客さんも
たくさん入るでしょうね。
下落中なのが巨人の勢い……今日もあわやノーヒットノーラン食らう
ところでした……エースで負けると痛いですね……結構厳しい戦いに
なってきました……
それこそ「勝利の方程式」（久保→山口→越智→クルーン）はまだ機
能しているのですが、その前の先発が持たないんですよね……今日負
けると３位転落ですから、今日は勝って欲しいなあ……
●今日のiPod Tune：ビーチで聞きたい Rock & Pops!
猛暑到来！ まさに夏！ 夏と言えば海！
というわけで、「ビーチで聞きたい Rock & Pops!」特集！
ラジカセでガンガンかけるのに似合う、ハイスピードでビートの効い
た曲をご紹介していきます。
お盆休みに入って猛暑も一段落したかと思ったら、猛暑復活。負けず
に頑張って生きましょう。
今日の曲は……
○Dreamtime by Daryl Hall
あのHall and OatesのHallのソロシングル。１９８６年、全米５位の
ヒットです。
この曲、私が無人島に持って行きたい曲の１つ！ 大ヒットとは言い
ませんが、個人的には８０ｓの金字塔！ ビートの効いたリズムに、
美しいメロディという相反する組み合わせを実現。
夏休みのビーチなんて、まさにDreamtime、夢の中。８６年というと
私はまだ学生でしたが、当時は自分なりには大変だったんだと思いま
すが、今思うと、あの頃はまさに夢の中にいるようでした……
今、この瞬間にこの売れたま！書いていることも、後で思うと、夢の
ような時間の中にいたなあ、と思うのかもしれません。というわけで
今を精一杯過ごしましょうね！
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