売れたま！商品開発編Vol.009 2014/10/23 チケットリセール：顧客の声からの商品開発

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━━━━━━━━━━━━商品開発編Vol.009(累計1166) 2014/10/23
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　■■■＿＿チケットリセール：顧客の声からの商品開発＿＿■■■
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◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆　今日のポイント　◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆

●「お客様の声」を活かして商品開発をしよう！　お客様が買う際の
　不安・抵抗を把握して、それを低減する打ち手を考えよう。


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◆「ぴあ」がチケットのリセールを開始！
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●チケットの「ぴあ」が行けなくなった公演のリセールサービスを！

チケットの「ぴあ」が、ユニークなサービスの提供を始めました。言
われてみれば「なるほど」というサービスです。

どのようなものかと言うと……？


−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−

◇『プレイガイド大手、ぴあが今月から、行けなくなった公演のチケ
　ットを定価で別の希望者に売る「定価リセールサービス」を始め
　た。ぴあのサイト上で簡単に手続き可能で、予想以上の利用者を集
　めている』『急な仕事などの事情でコンサートに行けなくなった
　際、別の消費者に定価で再販売（リセール）をできる制度だ』


◇『なんらかの理由でチケットを取った公演に行けなくなる人は全体
　の６％程度といわれる。だが業界慣行で、チケットの払い戻しは原
　則行われない。そのため購入者はネットオークションでしか払った
　代金を回収するすべがなかった。実際、ぴあに寄せられる問い合わ
　せでも「公演に行けなくなったが、キャンセルできないか」という
　声が全体の２割に及ぶ。サービスを担当するぴあのライブ・エンタ
　テインメント統括局の山中伸浩氏は「第１次流通として手を打ちた
　かった」と話す』


◇『ぴあが手数料として取るのは公演料の１０％。システム構築の費
　用を考えれば「決して稼げるビジネスとは言えない」（山中氏）。
　それでも、ネットオークションで価格高騰を招く課題に「主催者と
　消費者をつなぐプレイガイドがハブ（結節点）の役割を果たせてい
　なかった」との思いがあった。もちろん、ぴあにとってのメリット
　も大きい。もし突然の仕事が入って公演に行けなくても、リセール
　に出せると思えば気軽にチケットを買ってもらえる』


◇『サイトでは既にチケットのリセールが活発だ。「予想より成約し
　ている」（同）』


2014/07/28 日経ＭＪ　Ｐ．６

−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−


便利なサービスですね。確かに、突然仕事が入ったりして、せっかく
とったコンサートに行けなくなることはありそうですね。


「ぴあ」にとっては儲からないサービスのようですが、お客様にとっ
ては役に立ちそうです。



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◆お客様の声を活かした商品開発
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●お客様の声から生まれた「定価リセールサービス」

この「定価リセールサービス」は、「お客様の声」から生まれたサー
ビスですね。

チケットのリセールは既に活発となっているとのことですが、人気と
なる理由は、要はそのようなニーズが既に顕在化していたからです。

・チケットを取ったのに６％の人はいけなくなる
・問い合わせの２割は「行けなくなったのでキャンセルしたい」

という声が実際に出ていたわけですよね。


「お客様の声を活かした商品開発」というと「そんなの当たり前だ」
とおっしゃるかもしれません。

確かに理論的には「当たり前」なのですが、実際には

「こんなものを作ってみました。さあ、誰にどうやって売る？」

という商品開発が相当多いと思います。それ自体が悪いかというと、
必ずしもそうとも言い切れませんが、「お客様の声を活かした商品開
発」が「当たり前」かというと、「当たり前」ではありません。

組織の縦割り、プロセスの問題、など原因は色々あるにせよ、世の中
で「お客様の声を活かしてできた商品」がそれほど多いわけではない
ように思います。もし全ての商品が「お客様の声を活かした」もので
あれば、世の中はきっと「欲しいものだらけ」になっているはず。



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◆戦略ＢＡＳｉＣＳで商品開発！
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●復習：戦略ＢＡＳｉＣＳ

使いやすくて実戦的な戦略ツール、戦略ＢＡＳｉＣＳ。

経営戦略・マーケティング戦略で考えるべきポイントは以下の５つ。

Ｂattlefield：戦場・競合　→自社商品の代替選択肢
Ａsset：独自資源　　　　　→強みを競合がマネできない理由
Ｓtrength：強み　　　　　→お客様が競合ではなく自社を選ぶ理由
i
Ｃustomer：顧客　　　　　→強みを重視する相思相愛になれる人
Ｓelling message：メッセージ→強みの伝え方


マーケティング戦略を考える際には、これだけあれば十分というシン
プルで使いやすい、実戦的なツールです。


新商品でも、既存商品でも考え方は全く同じですから、新商品開発も
戦略ＢＡＳｉＣＳですんでしまいます。


既存商品と同じフレームワークを使うことで、対比などもやりやすい
ですね。



●ニーズ発想ｖｓシーズ発想

商品開発の入口は、大別して２つになります。

「シーズ」と「ニーズ」です。


「シーズ発想」は、自社の中にある「種」（シーズ）をモトにした発
想です。

「ニーズ発想」は、顧客のニーズをモトにした発想です。

ＢＡＳｉＣＳで言えば、

　Ａ：独自資源からの発想＝シーズ発想

　Ｃ：顧客からの発想　　＝ニーズ発想

ということになります。


　Ｂ：　戦場・競合　　　↓　シーズ発想
　Ａ：　独自資源　　　　↓
　Ｓ：　強み　　　　　　↓↑
　Ｃ：　顧客　　　　　　　↑
　Ｓｍ：メッセージ　　　　↑ニーズ発想


シーズ発想は、図の上から、の発想方法です。「Ｂ：戦場・競合」に
ない「Ａ：独自資源」から発想します。

ニーズ発想は、図の下から、の発想方法です。「Ｃ：顧客」に刺さる
「Ｓｍ：メッセージ」から発想します。

その中間にあるのが「Ｓ：強み」です。

「Ｓ：強み」は「お客様が競合ではなく自社を選ぶ理由」として、ま
さに２つの発想がぶつかるところです。

戦略の中核は「強み」となりますが、ＢＡＳｉＣＳでもまさに「シー
ズ」と「ニーズ」がぶつかる真ん中の位置」に来ていることがわかり
ますね。



●登山口は違えど、頂上は同じ

シーズ発想は「Ａ：独自資源」からの発想で、ニーズ発想は「Ｃ：
顧客」からの発想です。

その意味で「入口」は違います。

しかし……

「シーズ発想」でも、「Ｃ：顧客」の「ニーズ」がなければ売れませ
んし、「ニーズ発想」でも、「Ａ：独自資源」がなければ、すぐに競
合にマネされてしまいます。

ですから、シーズ発想は「ニーズ」に落とし込み、ニーズ発想は「シ
ーズ」に落とし込む、というＢＡＳｉＣＳの一貫性が結局は必要にな
ります。

「登山口」は違っても、山を登っていくと、結局は同じ頂上に出る、
という山登りと同じですね。


ＢＡＳｉＣＳの強みは、この「ニーズ」と「シーズ」のやりとりを、
同じフレームワークの中でできる、ということです。



●Ａｓｓｅｔがなければ、後から作る

「お客様の声を活かした商品開発」は、「ニーズ発想」です。

ですから、商品・サービスができた時点では、「Ａ：独自資源」がな
いことが多いです。

ぴあの「定価リセールサービス」もおそらくはそうでしょう。

これから時間をかけて、

・システムの使いやすさ
・顧客の認知
・取引量

などの「独自資源」を作っていく、ということになります。



●「儲からない」サービスをなぜやるのか？？

しかし、この「定価リセールサービス」は、「儲かる」サービスでは
ありません。

記事にも

『ぴあが手数料として取るのは公演料の１０％。システム構築の費用
を考えれば「決して稼げるビジネスとは言えない」』

とあります。

もちろん、お客様にとっては嬉しいサービスですから、顧客サービス
としてはわかります。

しかし、利益としてはやる意味があるかどうか、難しいところです。

にも関わらず、なぜぴあはこのサービスを始めたのでしょうか？


その分析には「マインドフロー」が適しています。



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◆復習：マインドフロー
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●マインドフロー：お客様が「ファン」になるまでの７つの関門

ビジネスの大きな目的の一つは、お客様にファンになっていただくこ
と。でも、いきなりファンにはなりません。

　認知：　商品・サービスの存在を認知する
　興味：　ニーズを感じて興味をひかれる
　行動：　手に取る、ＨＰを見る、などの行動を取る
　比較：　競合商品と比較する
　購買：　お金を払って購買する
　利用：　実際に使ってみる
　愛情：　満足してファンになる

という、７つの関門を通るのが一般的です。

私は、この７つの関門を超えていく「ココロの流れ」をマインドフロ
ーと命名しました。


＊マインドフローの詳細は、拙著「図解　実戦マーケティング戦略」
　でどうぞ！　↓

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現在、マインドフローの新刊を執筆中。もう少々お待ちください！



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◆「購買」関門の障害を減らす「定価リセールサービス」
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●「行けなくなったらどうしよう」を解消

「定価リセールサービス」は、「購買」関門の障壁を提言するサービ
スとしての役割も果たしそうです。

というのも、

・チケットを取ったのに６％の人はいけなくなる

からです。


実際にいけなくなった顧客は６％だったとしても、その背
後に、「行けなくなったらどうしようという不安を抱える方」はいら
っしゃるはずです。

「潜在的キャンセル不安層」のような方がいらっしゃるでしょう。


「この人のコンサートに行こう」と決めて（＝マインドフローの「比
較」関門を通過して）も、「予定が未定だから買うのをやめよう」と
なると「購買」関門でモレが発生する、ということになります。


その方は「買わない」とすると、「買わない」わけですから「６％」
の中にそもそも入ってこないわけです。

しかし、「最悪行けなくなったら、リセールすればいい」と思ってい
ただければ、その不安を軽減でき、買いやすくなるわけです。


これは、チケット販売のぴあにも、それから公演の主催者にもメリッ
トがありますね。



●「差別化」につながるサービスでもある

さらには、このサービスに投資することで、ぴあの差別化につながる
可能性もあります。

というのも、

「どうせどこで買っても同じなら、ラクにリセールできるところで買
　った方がいい」

とお客様に考えていただける可能性があるからです。

キャンセルする６％のお客様、そしてその背後にいらっしゃるキャン
セル予備群の方にとっては、「いざというときのための保険」として
「定価リセールサービス」が機能するかもしれません。

すると、他のチケット販売ではなく「ぴあ」が選ばれる、ということ
になります。


こう考えてくると、サービス単体でえ儲からなくとも、定価リセール
サービスに投資する意味が見えてきますね。

顧客開拓・自社の差別化につながる「武器」になる可能性を秘めてい
るわけです。

商品・サービスは、「単体」で儲かるかを考えることも大切ですが、
「全体」としてどのような意味を持つかを考えることも大切、という
良い事例かと思います。



★今日の「適切な質問」

あなたの商品開発プロセスは、お客様の声を反映していますか？

あなたの商品・サービスを「買う際に不安になること」は何ですか？
その「不安」「抵抗」を低減することはできませんか？


ぜひお考えになってみてください！



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◆今日のまとめ
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●「お客様の声」を活かして商品開発をしよう！　お客様が買う際の
　不安・抵抗を把握して、それを低減する打ち手を考えよう。


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▼今日の日記▲

現在、仕事で熊本に来ています。

来る機会がすごく多いわけではありませんが、それでも割合と来る機
会があります。

九州は色々とご縁があるようで、定期的に来訪する機会をいただいて
います。

で、熊本と言えば……当然ラーメン！

１５年前に訪れた記念の店を再訪。閉店間際にギリギリで飛び込みま
した（私が本日最後の来店客でした）。

１５年ぶりにいただいた味は……あーそうそう、この味でした。場所
は覚えて無くても、味は覚えてます。おいしー。

卵ラーメンという新メニュー？を注文しました。黄身が２個入ってお
り、れんげに黄身をとって、それに麺をつけて食べよう、という提案
が面白かったので、その提案にのっかってみました。やってみると、
おいしい。チャーシューもたっぷり。

仕事の合間の幸せな一時でした！



●今日のiPod Tune：食欲の秋！　食べものの歌

もう秋！　いつの間にか１０月突入！

秋は食欲の秋、食べものにちなむ歌特集。思ったより続きます。

食後のデザートが終わった後は、カフェタイム、ですね。

まったりコーヒーを飲みながら、読書していたらいつの間にか夜明け
だった……なんていうのも、たまには良いかも。


ということで、今日の曲は


○モーニングコーヒー by モーニング娘。


１９９８年リリース、モー娘。のデビュー曲。そう考えると、息の長
いグループですね。当時のＡＳＡＹＡＮ、盛り上がってましたよね。


徹夜の結果としてのモーニングコーヒーはいくらでも経験ありますが
艶っぽいモーニングコーヒーは経験ないですねえ……

目覚ましのためのモーニングコーヒーなら、毎日飲んでます♪



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