売れたま！戦略編Vol.315 2014/06/26 ベイシア：ＢＡＳｉＣＳを振り切る・やり切る

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━━━━━━━━━━━━━━戦略編Vol.315(累計1132) 2014/06/26
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　■■＿＿ベイシア：ＢＡＳｉＣＳを振り切る・やり切る＿＿■■■
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◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆　今日のポイント　◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆

●戦略を振り切り、戦術をやり切ることで競合が追いつけなくなる。
　やるなら徹底的にやろう！


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◆「低価格」に振り切るベイシア
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●競合が対抗できないほどの低価格を実現するベイシア

北関東を主戦場とするディスカウントスーパー、ベイシアがついに、
東京に出てきます。

他のスーパーはそれをどう受け止めているかというと……


−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−

◇『北関東地盤のスーパー、ベイシアが首都圏を攻める』『多くの小
　売業が脱デフレに向けた次の一手を模索するなか、「安さこそ最強
　の武器」という考えを貫く"地方の雄"が東京に向けて本格的に打
　って出る』


◇『各社はベイシアの安さに戦々恐々とする。もやし１袋（２００グ
　ラム）９円、豆腐１丁２９円、しょうゆ１リットル９８円、食パン
　１斤７８円──。「ベイシアスーパーマーケット深谷国済寺店」は
　購入頻度が高い食品を中心に徹底的に安さを追求する。期間限定の
　特売ではない。日常的に低価格を実現する「エブリデー・ロー・プ
　ライス（毎日安売り）」で、近隣の大手スーパーと比べると商品に
　よっては２倍以上の価格差がつく。競合店舗の店員が「価格ではと
　ても太刀打ちできない」と白旗を揚げるほどだ』


◇『業績を落とす企業も出るなか、ベイシアは１４年２月期も好調を
　維持した。関東には価格面での"ライバル"が少ないこともあっ
　て、増税後の４月こそ１０％減となったものの、５月には２％減、
　６月は「プラスに転じる」見通しだ。攻め込まれる首都圏の大手食
　品スーパーの幹部は「ベイシアは低価格のイメージが浸透してお
　り、３０〜４０代の支持が厚い」と分析。「うちの商圏に出店され
　ると最も困る相手だ」と警戒する』


2014/06/23 日経ＭＪ　Ｐ．１

−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−


競合スーパーは「うちの商圏に出店されると最も困る相手だ」と、最
大級の警戒をしているようです。


ベイシアは「低価格」に振り切った戦略をとっています。

価格だけが差別化の手段ではないにせよ、「低価格」は一番わかりや
すい勝負の仕方です。


通常なら「価格競争」が起きるはずですが、『競合店舗の店員が「価
格ではとても太刀打ちできない」と白旗を揚げる』からには、マネで
きない理由があるはずです。


今回は、それが何かを分析していきましょう。



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◆復習：戦略ＢＡＳｉＣＳ
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●戦略ＢＡＳｉＣＳ　マーケティング戦略を考える５つの要素

使いやすくて実戦的な戦略ツール、戦略ＢＡＳｉＣＳ。

経営戦略・マーケティング戦略で考えるべきポイントは以下の５つ。

Ｂattlefield：戦場・競合　→自社商品の代替選択肢
Ａsset：独自資源　　　　　→強みを競合がマネできない理由
Ｓtrength：強み　　　　　→お客様が競合ではなく自社を選ぶ理由
i
Ｃustomer：顧客　　　　　→強みを重視する相思相愛になれる人
Ｓelling message：メッセージ→強みの伝え方


マーケティング戦略を考える際には、これだけあれば十分というシン
プルで使いやすい、実戦的なツールです。

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◆競合がマネできない理由としての「独自資源」
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●「Ｓ：強み」と「Ａ：独自資源」の定義

ＢＡＳｉＣＳにおいて、重要かつ難関なポイントが「Ｓ：強み」と、
「Ａ：独自資源」の区別です。


それぞれの定義は

○強み　　：お客様が競合ではなく自社を選ぶ理由

○独自資源：「強み」を競合がマネできない理由

です。


通常の経営戦略理論では、このような区分をしていないために、これ
からしていくような、ある意味で「当たり前」の分析ができません。

それが他の戦略フレームワークではなく、ＢＡＳｉＣＳを使う理由
（これがＢＡＳｉＣＳの「強み」）の１つになります。



●マネできない「強み」＝「独自資源」がある

スーパーなどの競合では、いわゆる「価格競争」が起きます。

「低価格」というのは、「Ｓ：強み」の１つです。より安い店をお客
様が選ぶという「お客様が競合ではなく自社を選ぶ理由」（これが
「強み」の定義です）になっているからです。


ベイシアが競合より「低価格」にしてお客様から選ばれているのであ
れば、競合も同様に「低価格」にすれば良いはずです。それが起きる
状態が「価格競争」ですね。

しかし、ベイシアをマネせずに『白旗を掲げる』とは、「低価格をマ
ネできない理由」がある、ということでしょう。

ベイシアの「低価格」という「強みを競合がマネできない理由」が、
ベイシアの「独自資源」となるわけです。



●復習：ソフト資源のＳＨＯＰ

独自資源には、２種類あります。

ハード資源は、技術・設備・店舗などの「有形資産」。ソフト資源は
無形資産で、以下の４つです。

　１）Ｓkill：スキル
　　　会社の知識、経験、ノウハウなど

　２）Ｈuman resources：人材・組織
　　　人材、組織、評価体系、採用・教育など

　３）Ｏutside relations：外部との関係
　　　お客様からの信頼、取引先との契約、政府との関係、など

　４）Ｐhilosophy：理念・文化
　　　企業理念、哲学、企業文化、など


頭文字を取るとＳＨＯＰとなります。ＳＨＯＰはお店、ですね。ソフ
ト資源はお店では買えないので、「お店で買えないソフト資源の
ＳＨＯＰ」と覚えると、覚えやすいと思います。


スーパーの「独自資源」には、店舗などの「ハード資源」もあるにせ
よ、むしろ「ソフト資源」が重要かと思います。


ベイシアの「ソフト資源を見ていきましょう。



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◆ベイシアのソフト資源１：スキルと人材
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●精肉を直接買い付けできる人材とノウハウ

まずは、ソフト資源の「Ｓ：スキル」と「Ｈ：人材・組織」を見てい
きましょう。


−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−

◇『食品スーパーの多くは仲卸会社から精肉を仕入れる。仲卸という
　「プロ」の目を生かす意味もあるが、ベイシアはあえて自ら市場に
　出向く。「他のスーパーと同じ仕入れでは同じ値段でしか売れな
　い」（大竹幸司精肉部長）からだ』


◇『大久保氏は各地を飛び回り、年間で１０００頭分の牛肉を買い付
　ける。複数の市場を回ることで品質や仕入れ値が安定。焼き肉用の
　バラ、ステーキ用のロースといったスーパーの店頭に並べるための
　最適な牛肉が選べるという。仲卸に払っていた手数料も抑えられる
　ため、結果的に店頭価格が１００グラム１０００円を超えていた国
　産牛のサーロインステーキを５９８円で売れるようになった』


◇『精肉での高い効果を受け、今後は青果や鮮魚の部門でもさらなる
　仕入れ改革を急ぐ』


2014/06/23 日経ＭＪ　Ｐ．１

−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−


ベイシアは、スーパーの最重要品目の１つである精肉を、市場から直
接仕入れることのできる「Ｓ：スキル」と「Ｈ：人材」を持っていま
す。

それにより他のスーパーより安く仕入れられます。「サーロインステ
ーキ」１００ｇが１０００円→５９８円となりますと、４割引ですか
らかなりのインパクトがありますね。

これは、仲卸会社を使っている他のスーパーにはマネできない理由
（＝独自資源）となるわけです。



●不動産を直接買い付けできる人材とノウハウ

ベイシアは精肉に限らず、店舗物件なども自ら「開発部隊」を持つこ
とで、「直接仕入れ」を実現しています。

−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−

◇『仕入れだけでなく、内部コストもひたすら削る。最も大きいのは
　不動産。社内の開発部隊が自らの足で物件を探し歩いて地権者との
　交渉まで手がける。不動産会社に頼らないことで手数料を削減。変
　動の激しい不動産価格を社内の専門家の目で見極める』

2014/06/23 日経ＭＪ　Ｐ．１



◇ベイシア　土屋嘉雄会長へのインタビュー

◇『「その分、販管費を低くする必要があります。まず出店費用。当
　社は不動産分配率が他社に比べて低い。他社は相当無理してます。
　絶対もうからない。当社は出店チームを持って、自社で交渉してい
　るからだいぶ下げられます」』

2014/06/23 日経ＭＪ　Ｐ．３

−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−


社内の「出店チーム」を持つことで出店コストを下げ、結果として
「販管費」が下がるわけですね。


これも、不動産の直接仕入れができる「Ｓ：スキル」と「Ｈ：人材」
がいるからこそ、ですね。



これらの「精肉」「不動産」を直接仕入れる「Ｓ：スキル」「Ｈ：人
材」が競合にはない「独自資源」として機能することで、競合より低
価格にしても稼げる仕組みができているわけです。



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◆ベイシアの独自資源２：文化
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●低価格化の「文化」醸成

「戦略は振り切る、戦術はやり切る」のがポイント。

ベイシアは、戦略は「低価格」と「振り切った」上で、それを「やり
切る」べく、土屋会長は様々な手を打っています。


−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−

◇『前橋市にあるベイシア本部の会長室。壁には１９８２年に発行し
　た最後の約束手形が額に入れられて飾られている。
　同社は仕入れに際して手形の発行を禁止している。納品から遅くと
　も１カ月以内に現金を払うことでメーカーとの交渉を有利に運び、
　手形発行に伴うコストも抑える』


◇『中小の小売業が「現金仕入れ」で低価格を実現するケースはある
　が、ベイシア規模の企業ではあまり例はない。土屋嘉雄会長は「ど
　んな時代でも消費者は安さを求める」と、好不況に関係無く、半世
　紀以上安売りを貫いてきた。「最後の手形」は社員全員にこの考え
　を徹底させるための象徴だ』


2014/06/23 日経ＭＪ　Ｐ．１

−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−


「最後の手形」は、従業員に対する土屋会長の「決意表明」であり、
「シンボル」としての存在になっているのでしょう。


土屋会長は、従業員に対して、そして自らに対しても、この「想い」
を忘れないようにしているのでしょう。


また、「接待禁止」というルールもあるそうです。


−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−

◇『同社では接待をするのも、されるのも禁止だ。贈答品も認めな
　い。仕入れ交渉に手心が加われば、結果として店頭価格に影響しか
　ねないためだ。「世の中にタダのものはない」という土屋会長の信
　念に基づき、あらゆるなれ合いを排する。この結果、１７％台とい
　うスーパーとして非常に低い販売管理費比率を実現している』


2014/06/23 日経ＭＪ　Ｐ．１

−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−


これも社内に「低価格化がとにかく重要」というメッセージを発して
います。


低価格化という振り切った戦略を「やり切る」ための社内施策を打っ
ていることがわかります。



●１７％台という低い販管費率

これらの「低価格化」に向けた、一貫した施策を「やり切る」ことで
低い販管費率を実現できているわけです。


ベイシアの１７％台という販管費率は、かなり低いです。参考までに
他のスーパーの数字を見てみましょう。


○イオン（連結）　２０１４年２月期

　売上高：５兆６，１９３億円
　販管費：２兆９７１億円

　売上高販管費率：３７．３％


www.aeon.info/ir/finance/finance_charts/pl.html


○イトーヨーカ堂　２０１４年２月期

　売上高：１兆２，８０６億円
　販管費：　　３，３５８億円

　売上高販管費率：２６．２％


www.itoyokado.co.jp/mngdbps/_material_/localhost/pdf/2014/
balancesheet_2014_01.pdf



企業規模は違いますし、業態も全く同じとは言えませんので、そのま
ま比べられるとは思いませんが、１７％台が低い数字だ、ということ
はおわかりいただけるかと思います。



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◆ベイシアのソフト資源３：組織を制御する重要指標
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●「低コスト化」を促す重要指標「在庫回転率」

このような「低価格化」を実現する「低コスト化」を組織全体に浸透
させて「やり切る」ために、土屋会長が重視している「指標」があり
ます。


−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−

◇『他社を圧倒する低価格で販売量を増やし、薄利多売で利益を稼
　ぐ。食品だけでなく、日用品や衣料品もそろえながら、仕入れた商
　品を平均して１カ月足らずで売り切る販売力が成長の源泉だ』

2014/06/23 日経ＭＪ　Ｐ．１



◇ベイシア　土屋嘉雄会長へのインタビュー

◇『──もうけにつながる在庫回転も他社に比べて極めて速いです
　ね。
　「安く売ってるから在庫回転率は重要な経営指標です。気を抜くと
　在庫が膨れるというのが一番良くない。だから当社は原則、在庫を
　たくさん持ちません。生鮮は１日。日用品・衣類など全商品を含め
　て２５日で一回転します。回転率を高めることを意識して毎日、社
　内で注意しています」』

2014/06/23 日経ＭＪ　Ｐ．３

−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−


在庫回転率が悪化すると、在庫コストがかかるのはもちろんですが、
生鮮品を扱う食品スーパーの場合は、価格を下げて見切り売りをする
ことになり、利益率が大幅に悪化します。

「薄利多売」を目指すベイシアにとっては重要な指標となるわけです
ね。

「それは戦略指標？」と思われた方、素晴らしいです。

そういった方向性の指標かと思いますが、戦略指標の定義は「その数
字を組織全体で追いかければ、戦略が自律的に実行される数字」であ
り、在庫回転率「だけ」を追いかければ良いのかどうかはこの情報だ
けからではわかりません。

ですが「低コスト化」を実現する上での「組織における重要な指標の
１つ」とは言えそうです。



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◆戦略は振り切る：経営者のブレない姿勢
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●低価格をひたすら目指す、経営者のブレない姿勢

そして最後に、今までの施策のベースとなり、ある意味で一番重要な
ことがこれです。


−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−

◇『低価格を武器に８５００億円超の売り上げを誇るベイシアグルー
　プを育てた土屋嘉雄会長は「デフレの２３年間でもうけさせてもら
　った」と振り返る。脱デフレをにらむ局面に入っても「安く買うこ
　とは日本の消費者に定着した」と断言。今年で８１歳を迎えたが、
　「チェーンストアの鉄則はより安く売るビジネス」とぶれる気配は
　ない』。


2014/06/23 日経ＭＪ　Ｐ．３

−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−


戦略は「振り切る」ことが重要です。アクセルを中途半端なところで
止めず、「ベタ踏み」するわけです。

経営者がブレれば、従業員もブレます。

経営者が「とにかく一にも二にも低価格だ」と振り切った、ブレない
姿勢を見せれば、従業員も安心してついてきます。後からハシゴを外
されることがないからですね。

一貫して「低価格！」と会長が言い続けることで、従業員もそのよう
な行動を取り、「やり切る」ことができるわけです。


ベイシアは、まさに低価格に「振り切り、それをやり切っている」か
らこそ、競合にはマネができないのでしょうね。


「低価格」戦略は誰にでも取ることができるわけではありません。

しかし、「戦略を振り切り、戦術をやり切る」ことは誰にでもできま
す。その意味で、非常に参考になる事例かと思います。



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◆今日のまとめ
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●戦略を振り切り、戦術をやり切ることで競合が追いつけなくなる。
　やるなら徹底的にやろう！


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▼今日の日記▲

今週は、お客様のところにずっと籠もり、泊まりがけのお仕事。

食事もすべて外食で、昼はお客様と一緒に、夜は自由に、ということ
になります。

夜は自由に食べられるので不自由はしないのですが、のんびり食事を
しているヒマは全くありません。毎日スーパーのお弁当です。

私はラーメンとコーヒー以外のこだわりはほとんどないので、スーパ
ーのお弁当を２人分買って来て（それが１人分）食べながら仕事をし
たり、この売れたま！を書いたりしています。

スーパーのお弁当も最近はかなりおいしいので食事は別にそれで満足
するのですが（そもそもグルメでもありませんし）、困るのがコーヒ
ー。今回はできるだけ荷物を減らしたく、エスプレッソマシン系のも
のは持ち込まず、普通のドリップコーヒーにしました。コーヒーフィ
ルターと携帯用湯沸かし器があればいいので荷物を減らせます。

問題はコーヒー豆、ですね。

今回、運悪く豆が丁度切れてしまい、いつもの豆が使えず、スーパー
で買うことにしました。

スーパーで豆を買うことは基本的にはないので、何を買ってよいのか
さっぱりわかりません。

しかも、挽いてある豆を買うのなんか、何年ぶり？？　（焙煎した豆
を買ってきて、自分で挽きますから）

試飲もできませんから、もう、パッケージの「メッセージ」を信じて
エイヤ、で買ってみました。


で、いれてみたところ……

……
……


うーん……パッケージに書いてあることと大分違う味……最初はちょ
っとまあ、アレでしたが、他に選択肢がないので飲み続けたところ、
かなり慣れてきて、飲めるようになりました。


普段どんなにおいしいコーヒー・エスプレッソを飲んでいるのか、と
いうこともわかって、感謝の気持ちも湧きました、とポジティブに捉
えることにして、明日もまた飲むことにします。



●今日のiPod Tune：雨に似合う歌　２０１４

「初夏の歌」シリーズを始めた途端に、全国的に梅雨入り！

ということで、恒例の「雨に似合う歌」シリーズ。梅雨も楽しんでし
まいましょう。


雨に似合うのはしっとりとしたバラード。

ということで、今日の曲は……


○Purple Rain by Prince and The Revolution


１９８４年リリース、スーパー大ヒットした同名のアルバムからのシ
ングルカットにして、Princeの代表曲の１つ。全米２位の大ヒット曲
です。

シンプルな構成にして、深みのあるメロディ。確かに、シトシトと降
る雨を思わせます。

こんな曲をカーステレオで流しながら雨のドライブなんていいかも♪



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