売れたま！戦略編Vol.279 2013/06/20 「暗黙知」の「形式知化」 前編

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　■■■■■＿＿「暗黙知」の「形式知化」　前編＿＿■■■■■■
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◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆　今日のポイント　◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆

●できる人の「経験」「ノウハウ」を「形式知化」して、組織で共有
　しよう！


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◆解き明かされたカリスマ販売員の「ノウハウ」
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●解き明かされたカリスマ販売員の「売れるヒミツ」

どの店にも「カリスマ販売員」と呼ばれるような「売れる店員」さん
がいます。

「みんな」がそれをカンタンにマネできれば、「みんな」同じように
売れるようになるので「カリスマ販売員」は存在しないことになりま
す。それはなかなか難しいので、「カリスマ販売員」が存在するとい
うことになります。


しかし、それは「組織」として、スタッフ間に力の差がある、という
ことになります。

その問題を解決するべく、伊勢丹立川店が野心的な試みを始めまし
た。


−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−

◇「伊勢丹立川店（東京都立川市）の自主編集の婦人服売り場「スタ
　イリング」には、よくしゃべる販売員がいる。アパレルメーカーの
　佐和（東京・中央）から派遣されている福森美保さん（４４）だ」
　「販売員に必須の客との会話。福森さんは客の一言に対して、ほか
　の販売員の５倍以上しゃべる」「そして、試着室に誘導すると「ほ
　ぼ１００％売る」（同売り場の星野良和セールスマネージャー）」


◇「福森さんは三越伊勢丹が認定する優秀な販売員「エバーグリー
　ン」のひとり」「一度の接客で最高１６点、合計１２万〜１３万円
　を売り上げたこともあるカリスマ店員だ」


◇「彼女の接客はほかの販売員と何が違うのか。三越伊勢丹はそれを
　分析するための実験に乗り出した」「結果、まず分かったのは福森
　さんの「売り場での運動量がほかの販売員よりも格段に多かった」
　（経営企画部の細井良太郎マネージャー）。動き方も独特で、売り
　場の中央に身を置いて全方位を見渡すのを基本とし、客が売り場に
　入ってきたらすかさず反応する。商品を整理したりたたんだりする
　ときでさえ、店内が見渡せる中央の位置に移動して顔を下げること
　なく作業する」


◇「実験の間、福森さんの接客時間は７割を占めた。一方、ほかの販
　売員は、レジや試着室に近い場所、客が多く入店してくると想定さ
　れる場所を中心にねらいを定めて守っており、接客時間は３割にと
　どまった」


◇「見落としていた売り場の特性も分かった。（中略）モノレールの
　駅の連絡玄関側からの入店者数は全館の入店の約５％にとどまる。
　そのため「通り過ぎるだけの通行人はいても、売り場に足を踏み入
　れる人は少ないと思っていた」（星野セールスマネージャー）が、
　ふたを開けてみるとモノレール連絡口からの同売り場への入店は２
　番目の多さ。福森さんは無意識に、その"盲点"のエリアにも動
　き、客をつかまえていた」


2013/06/17 日経ＭＪ　Ｐ．１

−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−


カリスマ販売員の「行動」を徹底的に分析したところ、意外に単純な
ことがわかったわけですね。

それから、見落としていたポイントもわかったわけです。



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◆ソフト資源の「スキル」：「暗黙知」と「形式知」
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●ソフト資源のＳＨＯＰのＳ：スキル

ＢＡＳｉＣＳのＡは、Ａｓｓｅｔすなわち「独自資源」です。そして
その独自資源は、有形資産である「ハード資源」と、無形資産である
「ソフト資源」の２つに分けられます。

さらに、ソフト資源は、以下の４つに分けられます。

　１）Ｓkill：スキル
　　　会社の知識、経験、ノウハウなど

　２）Ｈuman resources：人材・組織
　　　人材、組織、評価体系、採用・教育など

　３）Ｏutside relations：外部との関係
　　　お客様からの信頼、取引先との契約、政府との関係、など

　４）Ｐhilosophy：理念・文化
　　　企業理念、哲学、企業文化、など


今回は、このうちの１）Ｓkill「スキル」についてとなります。



●「経験」「ノウハウ」を言語化することで「知識」となる

「スキル」は、さらに「暗黙知」と「形式知」の２つに分けることが
できます。

粗っぽく言えば、「形式知」は、文字通り「形式化」されたものであ
り、異論を覚悟で言えば、「言語化されたもの」と言い換えることが
できます。

対して、「暗黙知」は、形式化されていない、ある人の「内部」に存
在するものです。「人の内部」にあるわけですから、他の人には見え
ません。

ＳＨＯＰのＳ、スキルですが、現時点では「知識」「経験」「ノウハ
ウ」と要素分解しています。

スキルを直訳すると「技」「できること」のような言葉になりますが
その背後にあるのが知識・経験・ノウハウということですね。

・知識　：　形式知
・経験　：　暗黙知
・ノウハウ：暗黙知

となります。


１）「暗黙知」としての「経験」「ノウハウ」

「経験」や「ノウハウ」は、「暗黙知」ですね。

経験は、誰かがしてきたこと、ですね。その経験から導き出された
「うまいやり方」がノウハウです。

「経験」や「ノウハウ」は、誰かの「中」にあるものですから、見え
ません。


２）「形式知」としての「知識」

対して「知識」は「形式知」です。文章となり、読むことで吸収でき
る形になっています。

「経験」や「ノウハウ」を書いたり話したりして、「言語化」するこ
とで、「知識」となって「可視化」されるわけです。


今回の伊勢丹立川店の試みは、カリスマ販売員の内部に存在する「経
験」「ノウハウ」という「暗黙知」を「形式知」に転化しようとする
もの、と言えます。



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◆「形式知」は組織として共有でき、「再現性」が高まる
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●「暗黙知」は「他人による再現性」がなく、組織に引き継がれない

「経験」「ノウハウ」などの「暗黙知」は、「人の内部」にあるもの
ですから、「属人的」なものです。「組織」ではなく、「人」に属す
るものです。

であるがゆえに、暗黙知はそのままの状態だと組織として共有しにく
いものです。

また、「暗黙知」をそのままの形式で「引き継ぎ」をしようとすると
「背中を見て覚えろ」というような形になります。「言語化」して、
形式知化できていれば「言葉」で教えられるのですが、それができな
いわけです。


暗黙知を学習するのに、時間がかかってしまうわけですね。


結果として、

「この人はできるけどあの人はできない」

という、「人によるバラツキ」が起きます。

また、その人が退社してしまうと、組織に経験・ノウハウが残りませ
ん。転職されて、ライバル会社にでも行かれてしまうと、組織に残ら
ないどころか、まるまる競合に奪われてしまいます。

これは個人としてはよくても、組織としてはまずい状態です。



●「形式知化」により、「再現性」が高まる

「この人はできるけどあの人はできない」

は、「他人による再現性がない」と言い換えられます。

「暗黙知」の問題は、「再現性がないこと」なんですね。


「暗黙知」は、属人的であるがゆえに、他人が「再現」できないわけ
です。

また、それまではうまくいっていたのに、あるときから突然うまくい
かなくなった、というときに、その理由がわかりません。

形式知化しておけば、成功するときの「条件」がわかります。その条
件を検証できるために、条件の変化に応じて変更することで、また
「再現」できるようになるわけですね。

成功するか、というのも大事なことですが、その成功を「再現」でき
るかどうか、というのもまた大事なことです。


ちょっと話はそれますが、「超能力」のようなものがあるかどうかは
わかりませんよね？　あるかないか、ではなく、「わからない」とい
うことかと思います。

それは「再現性」の問題がつきまとうからです。あるとき「念力」が
出せたとしても、それを「実験場」や「ＴＶカメラの前」で「再現」
できなければ、「ある」とは言いにくいですよね。


私は、マーケティング理論はその「再現性」を高める手段だ、と考え
ています。

ある人が「カン」「経験」でやってうまくいったものを、普遍化・理
論化することで、他の人でもできるようになるわけです。


では、「経験」「ノウハウ」を形式知化して「再現性」を高めるメリ
ットについて、考えてみましょう。



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◆「形式知」は組織として共有でき、「再現性」が高まる
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●１）他人の再現性が高まり、組織として共有できる

「暗黙知」は属人的ですから、共有しにくいですが。「形式知化」さ
れることで、組織として共有しやすくなります。「他人でもできる」
ようになり、「他人による再現性」が産まれます。


カリスマ販売員の「行動」のカギは、

・常に売り場の中央に位置取りし、全体を見渡せるようにする
・お客様が見やすくなるので、すぐに応対に迎える。
・お客様が入ってこないと思われていた「モノレールの駅の連絡玄関
　側」にも積極的に対応する
・結果、接客時間が伸び、売上が上がる

ということでした。


ここまで「言語化」できて「形式知」となれば、それは従業員間で、
「共有」できます。

また、これはもうマニュアルにも載せられる明快さを持つ、「知識」
と呼んでよいものです。

暗黙知である「ノウハウ」「経験」が形式知である「知識」に転化さ
れたわけです。

恐らく、このカリスマ販売員の方は、このような行動を自然に、無意
識のうちにできるのでしょう。意識的にやっていないわけですから、
教えにくい、ということかと思います。


形式知化すれば「共有」できます。

実際、その後「共有」してみたところ、成果が出ました。


−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−

◇「今回の実験結果を１１月上旬には同売り場を担当する１２人で共
　有した。すると、１１月以降、同売り場の正価品の売り上げは前年
　同期比約１割伸びて推移しているという」


2013/06/17 日経ＭＪ　Ｐ．１

−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−


カリスマ販売員の「暗黙知」を「形式知化」して組織として「共有」
することで、売上が１割伸びたわけです。



●２）本人の「再現性」も高まり、改善サイクルが回る

本人も「無意識のうち」に行動している場合、それは本人にとっても
「暗黙知」となります。


◇「福森さんは無意識に、その"盲点"のエリアにも動き、客をつか
　まえていた」

と「無意識に」やっていたわけです。

この場合、本人自身もさらに「改善」しようとしても、やりようがあ
ありません。

しかし、「形式知」化されることにより、本人にも検証可能になり、
「改善」できるようになります。


「他人による再現性」だけでなく「本人による再現性」も高められる
わけです。


形式知化することで、

・数値化
・実行
・評価

というサイクルが回るのです。

「暗黙知」のままですと、この「改善サイクル」を回せません。「形
式知」にすることで、改善できるようになるのです。



●３）組織知が蓄積される

形式知化することで、組織として積んできた（しかし個人のアタマの
中に留まっている）経験・ノウハウが蓄積されます。


逆に、形式知化されなければ、その経験・ノウハウが失われてしまい
ます。

わかりやすいところで言えば、「引き継ぎ資料の作成」などがそれに
当たります。

転勤・転職などである人がいなくなるとき、そのときの「経験」「ノ
ウハウ」を「言語化」して、引き継ぎ資料にしておくと、あとの人は
その作業を短時間でできるようになります（＝生産性向上）。

しかし、転勤・転職のときのバタバタで、その「経験」「ノウハウ」
が雲散霧消してしまうと、組織としての損失になります。


例えば、営業員の担当エリアが変更されるとします。その営業員が取
引先との商談・接待を重ねたことでわかるようになった相手の性格、
仕事で重視すること、リスクに対する態度、家族構成、食の好み、な
どなどが失われてしまうと、それは重要な「顧客情報」が失われ、売
上を減らすリスク要因となります。

事務処理でも、細かい改善を積み重ねていけば、効率が高まって、よ
り少ない人員でできるようになるかもしれません。それは低コスト化
につながり、価格競争力を高めますね。


転部・転勤の辞令を１週間前に出して、あわてて転勤する、などは

「それまでの経験・ノウハウを捨ててしまえ！」

と言っているようなものではないでしょうか？？


転部・転勤のときこそ、３日間くらい、他に何もしない時間を設けて
ひたすらそれまでやってきた「経験」「ノウハウ」を言語化・文章化
するべきではないでしょうか？

すると、後任の方は、それに基づき、さらに改善していけますから、
どんどん「蓄積」されていくわけですね。


転部・転勤は良いとして、「引き継ぎ資料を作るヒマもないあわただ
しい転部・転勤」は、せっかく蓄積してきた「経験」「ノウハウ」の
共有を妨げるという意味で、問題だと思います。


この「組織知の蓄積」には時間がかかるからこそ、競合にマネされな
い「独自資源」となるわけです。

また、個人としても自分でやってきたことの「棚卸し」となります。
やってきたことを忘れずに、活用・応用できるようになります。

自分の仕事・成果などをを定期的に「言語化」して、振り返ってみる
ことは非常に役立ちます。



●４）「できる」「できない」が客観化される

さらに、「形式知化」は、「客観化」でもあります。

どういうことかと言うと、「できる」「できない」が明確に判断でき
るようになる、ということです。

すると、

・昇進・昇格の条件とする
・社内資格にする

というようなことが可能になります。

「このようにやってください」とスタッフに言えるようになるわけで
す。暗黙知のままですと、「やってください」と言っても「どうやっ
てやるんですか？　それがわからないのにやれと言われても困りま
す」（正論です）ということになってしまいますよね。


形式知であれば、「こうすればできる。だからやれ」と言えるわけで
す。



では「暗黙知」をどのように「形式知化」すればよいのでしょうか？

長くなったので、前後編として、次回に続きます！



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◆今日のまとめ
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●属人的な「暗黙知」を「形式知化」することには、組織として様々
　なメリットがある。


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▼今日の日記▲

先日、相撲の「春日野部屋」にお邪魔して、「稽古」を見学させてい
ただきました。

後援会に入っていらっしゃって、親方とも懇意な方のツテで、親方の
後ろの席から２時間ほど見学させていただきました。

稽古で巨体と巨体がぶつかりあう様は、迫力満点！　稽古風景を見な
がら色々と思うところがあり、メモを取りながら、見学させていただ
きました。


あつかましくも、ちゃんこまでご馳走になってしまいました。もちろ
ん大変おいしかったのですが、関取さんたちの隣にいると、とにかく
「大きい！！」という感じです。


今度相撲をテレビでみるときには、「あ、隣でご飯を食べたあのお相
撲さん！！」という感じになりますね。



○１０００号突破！　勝手にカウントアップ！

＊今号で（多分）累計１，０２５号！


●売れたま！１０００号を超えてその２６：集中力の高め方１


「こんな長いメルマガ１０００号発行している物好きな人が、どんな
ことを考えているのか興味がある」（という言い方ではありませんで
したが）という方がいらしたので、このコーナー、続きます。

以下、あくまでも私の個人的な意見であって、これが正しいとか、み
んなこうあるべきだ、などというつもりは全くありません。将来的に
は、言ってることが全く変わる可能性もあります。あくまで現時点で
の、あるメルマガ発行人の独り言です。


知識労働者の強い武器は「集中力」ですよね。

アタマの良し悪しではなく、そのアタマの「使い方」という意味で、
集中力をどう高めるか、で、１日の仕事量が大分違ってきます。

同じ仕事でも、集中力が高いときには３０分で終わり、疲れてダラダ
ラしているときには３時間以上かかる、ということもあります。


で、合っているかどうかは全くわかりませんが、私自身の集中力の高
め方について書いていきます。


まずは、「寝ること」です。

私は、何日間かであれば、３〜４時間睡眠でも大丈夫ですが、さすが
にその状態が続くと、明らかに集中力が下がります。

睡眠時間を削ると日中の効率が下がって、結局全体としては時間のム
ダが増える、ということになります。

あと、寝ていないと「ゾーン」「フロー」に入れないんですよね。

３時間睡眠でも、普通の事務作業はできても、繊細な作業（例えば理
論の体系化や、数字の意味を読み取る、アイディア出しなど）はでき
ません。


あと、寝ないと「髪の毛に悪い」という副産物（？）が……（笑）。

行きつけの美容師さんは、私の髪の状態を見て「最近寝てますか？」
と声をかけてくれます。寝てないと、髪の毛が細くなるみたいなんで
すよね。


ということで続きます。


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◆次号予告：形式知化する方法は？
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●今号の続きです。次回は、形式知化する方法について、考えていき
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