■売れたマーケティング、バカ売れトレーニング：売れたま！■
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━━━━━━━━━━━━━━━━戦略と組織編Vol.003 2011/05/16
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■■＿＿サマンサタバサ中編：戦略を実現する戦略指標＿＿■■■
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◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ 今日のポイント ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆
●「やりたいこと」を数値化し、その目標に向けて動くことで「やり
たいこと」を実現させよう！
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◆前回の復習：サマンサタバサの「数値化委員会」
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●国内バッグメーカーの雄、サマンサタバサ
今回とりあげるのは、女性向けバッグの「サマンサタバサ」です。女
性向けのカラフル・華やかなバッグで知られた存在ですね。
会社名は「株式会社サマンサタバサジャパンリミテッド」で、以下、
サマンサＪＰと略します。
そのサマンサＪＰの業績ですが、前回見たとおり、以下のような感じ
になっています。
売上高（億円） 営業利益率（％）
２００７ １７０ １７．７
２００８ １８５ １１．３
２００９ １７７ ４．６
２０１０ １７５ ６．４
２０１１ １７８ ６．６
（全て単体・２月期。同社決算短信より。営業利益率は筆者計算）
２００７年から２００９年にかけて、営業利益率が急落しているのが
わかりますね。
私の仮説・推測は、２００９年に原因があったというよりも、それ以
前の急成長に原因があったのではないか、というものです。
売上高（億円） 成長率（％） 経常利益（億円）
２００２ ５２ ６．５
２００３ ６１ １８．０ ３．２
２００４ ８６ ４０．３ １５．０
２００５ ９８ １４．５ １２．７
２００６ １３６ ３７．６ ２０．６
（同社 Business Report ２００６年２月期）
２００５年の株式公開までは、創業社長の寺田氏が全てを決める「個
人商店」的な経営だったのが、上場および急成長でそれが難しくなっ
た、その反動が出たのではないか、という仮説です。
売上の成長に、人材の成長などが追いつかなかったのではないか、と
いうことです。
この問題が顕在化するかどうかはともかく、急成長企業のほぼすべて
にあてはまると言っていい課題です。
●数値化委員会
この課題を解決すべくサマンサＪＰは２００９年に「数値化委員会」
を設置しました。「社長のアタマの中にあったノウハウ」をフォーマ
ット化・数値化することで「見える化」し、社員にもできるようにし
たわけです。
その貢献もあってか、２０１０年以降、営業利益が回復傾向を歩んで
います。
前回見てきたのはここまでです。
今回は、サマンサＪＰの戦略指標を考えていきましょう。
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◆戦略指標と勝利の方程式
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●戦略指標：それをおいかければ戦略が実行される指標
売れたま！の最近のメインテーマの一つ、戦略指標。
戦略指標とは、
「その数字を追いかければ、戦略が組織で自律的に実行される指標」
です。
戦略指標とは、戦略を数値化したもの、です。戦略は組織全体で同じ
方向を向いて実行していくものですから、戦略指標も組織全体として
追いかけていくものになります。
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◆戦略指標は「在庫回転率」
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●サマンサＪＰの戦略指標：「在庫回転率」
今回は結論を先に言ってしまいます。
戦略指標（あるいはそれに準ずる数字）は、「在庫回転率」です。
「全社的」かどうかという意味で、組織的な適用範囲はちょっと微妙
なところですが、「戦略指標」に準ずる重要指標だと考えられます。
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○数値化で特に改善したのが在庫回転率。「作れば売れる時代と違っ
て、利益をとるために在庫回転率を高める必要がある」と同社の田
尻常務は説明する。
○国内・海外の著名ブランドのデータなどを参考に、在庫回転率につ
いてブランド別に３年後の目標を立て、売上高、粗利益、発注量と
ともに週ごとに検証している。
2011/05/02, 日経ＭＪ（流通新聞）, 1ページ
−−−−−−−−−−−＜ 記事要約 ＞−−−−−−−−−−−−
つまり、「在庫回転率」は、「売上」「利益」と同等の重みを持つ指
標として位置づけられた「重要指標」とされています。
●在庫回転率の意味
在庫回転率は、
売上÷在庫
です。
在庫回転率を上げるには、
１）（在庫を変えずに）売上を増やす
２）（売上を変えずに）在庫を減らす
の２つの方法しかありません。
つまり、「在庫を増やさずに売上を上げろ」という、「在庫量の最適
化」を目指す指標です。
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◆「在庫回転率」の成功例
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●在庫を増やさず、欠品もさせない
前号の「数値化委員会」の成果の１つだと思いますが、在庫回転率を
重視した１つの成果として、以下のようなものがあります。
−−−−−−−−−−−＜ 記事要約 ＞−−−−−−−−−−−−
○２００９年９月に発売したディズニーとのコラボ商品ではＣＭを出
した週に欠品が発生。
○そこで、ＴＶＣＭと売上の関係を数値化。１週間の販売数はＣＭ開
始から１週間後に２倍、５週間後に３・６倍になることを発見。こ
の法則に基づいて機会損失を減らしてヒットしたのが「サマンサベ
ガ」のハンドバッグ「フェリューア」
○ＡＫＢ４８の板野友美さんを起用したテレビＣＭの放映が始まった
のは１月１９日。以後、法則にほぼ沿う形で、売れ行きが伸びたと
いう。「大物タレントを起用した過去のＣＭの効果を数値化し、
最適量を用意できた」（同社）
2011/05/02, 日経ＭＪ（流通新聞）, 1ページ
−−−−−−−−−−−＜ 記事要約 ＞−−−−−−−−−−−−
在庫量を最適化するには、「発注量」を精緻に考える、ということに
なります。
ＣＭの効果を「数値化」することにより、最適発注量がわかったわけ
ですね。
逆に、「最適発注量」を大幅に超えて発注すると、売れない在庫が残
り、割引きして売り切ったとしてもコスト要因になります。
ちなみに、この情報は貴重な情報です。こういう「ナマの数字」はな
かなか表に出てこないんですよ。バッグは、ＣＭに対する感応度が高
い、ということがわかりますね。
●在庫回転率が上がると、「利益」が上がる
このような「発注量の最適化」は、「利益の増加」に直結します。
利益＝売上−費用 ですから、利益を上げるには、売上を上げるか、
費用を下げるか、しかありません。
１）売上増加
最適発注量を注文できれば、売り逃し（＝機会損失）が減らせますか
ら、売上が上がります
発注量が少なすぎると、機会損失が発生します。
２）費用低減
逆に、売上増加のために欠品防止を狙い、過大発注をしてしまうと、
今度は売り残しが増えます。
ファッション品は「生鮮品」です。時間がたつと「傷む」んですね。
過大発注をすると、在庫にかかる金利、在庫処分のための割引き、販
促などの「費用」が増加してしまいます。
最適発注量を導き出すことによって、売上が増えて費用が減る、とい
う「一挙両得」になるわけですね。
２０１０年以降の営業利益率の回復には、このような効果も寄与して
いるかもしれません。
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◆「在庫回転率」はバリューチェーンを短縮する
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「在庫回転率」の向上には、先ほどのような直接的な売上向上・費用
削減効果以外にもメリットがあります。
それが、「バリューチェーンの時間的短縮」です。
●在庫回転率は、バリューチェーンの短縮を促進する指標
昨今のアパレルの経営課題の１つが、「バリューチェーンの短縮」だ
と言われています。
バリューチェーンとは、「開発→生産→販売」 というビジネスの流
れであり、すなわち「価値創造の連鎖」ですね。Ｍ・ポーター氏が提
唱した概念です。
アパレルでは（あるいは他の業態でも）一般的に、
商品企画・開発 → 生産 → 営業・販売・小売
というチェーン（連鎖）になるでしょう。企画、生産、販売、という
機能は、多くの場合「部門別」の「組織」になっているでしょう。
在庫回転率を上げる、とは、要は
「売上に比して、在庫を低く保つ」
ということです。
これは、バリューチェーンを短縮する、ということです。
商品企画 → 生産 → 販売・小売
の時間的距離を縮めるわけですね。より早く市場にあった製品を投入
する、ということです。
在庫を少なくすると、販売現場での欠品が生じ、機会損失が生まれや
すくなります。欠品が生じると、在庫回転率の分母である「売上」が
減るので、戦略指標が悪化します。
すると、販売・小売で在庫が減ったときに、すぐに対応できる体制を
整える必要があります。それがバリューチェーンを短縮する、という
ことです。
仮に、商品企画→工場での生産をして、販売現場に届けるまでに、今
まで２ヶ月かかっていたとします。それを１ヶ月でできるようにすれ
ば、販売現場での「欠品」リスクが減りますよね。そして、在庫を減
らすこともできるわけです。
この「バリューチェーンの時間的短縮」が「在庫回転率」を上げるこ
との意味なんです。
商品企画 → 生産 → 販売・小売、という、組織全体に対して、
インパクトがあることなんですね。
組織全体を互いに近づけている、ということなんです。
●発注タイミングを後ろにずらせる
バリューチェーンのポイントは物理的な距離よりも「時間」です。
物理的な距離が近い方が「時間」も短くなりやすいでしょうが、とも
かく、
「商品を考え始めてから、市場投入にかかるまでの時間」
がポイントです。
「バリューチェーンの時間的短縮」のメリットは……
「発注タイミングを遅らせられる」
ということです。
流行はどんどん移ろっていきますよね。その流行の変化を見てから発
注した方が「売れる」はずです。
特に、サマンサタバサなどのブランドは、スタンダードなビジネスバ
ッグとは違い、若い女性をターゲットにした、「流行」に左右される
ブランドでしょう。
すると、発注タイミングを少しでも遅らせた方が、流行を読みやすく
なります。流行の変化により合わせられるので、
先ほども説明したように、
１）売り逃し（＝機会損失）が減る → 売上増
２）売れ残りが減る → 費用減
という形で、売上増加と費用減少が同時に見込めるんですね。
ですから、現在はこの「バリューチェーンの時間的短縮」が色々な意
味で、大きな意味を持つことになります。
そして、「在庫回転率」は、その「バリューチェーンの時間的短縮」
を促進する指標なんですね。企画→生産→販売の各部門間の距離も、
より近くしようとしているのでしょう。
アパレルに限らず、この「バリューチェーンの時間的短縮」は有効で
トヨタのＪｕｓｔＩｎＴｉｍｅなんかも、「バリューチェーンの時間
的短縮」で在庫を減らす手法ですね。
●「在庫回転率」は組織全体への「メッセージ」
すると、「在庫回転率」を戦略指標とする本当の意味がわかってきま
す。
在庫回転率を上げるためには、会社全体として、「流行の変化に機敏
に対応出来る」必要があるわけです。
これは、
「流行の変化に機敏に対応できる」会社になろう、という意思表示で
あり、
「市場・流行に合った製品を適正量、より早く投入できるような体制
を作れ」
という、経営者から「組織全体」へのメッセージ・宣言なのではない
でしょうか？
「市場・流行に合った製品を適正量、より早く投入する」
という「やりたいこと」があります。
その「やりたいこと」を実現するにあたって、
「市場・流行に合った製品を適正量、より早く投入しろ！」
と叫ぶと同時に、それを数値化し、それを追いかけろ、ということに
よって、「やりたいことを実現」しようとしているわけです。
次回は、この「在庫回転率」の向上をどのように行い、結果としてど
うなったか、というのをさらに詳しく見ていきましょう。
次回が「後編」、本シリーズ最終回です。
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◆今日のまとめ
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●やりたいこと（戦略）を決め、数値化し、その数値を追いかけるこ
とで戦略を実現しよう！
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ご購読ありがとうございました！ ご活躍をお祈りしております。
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▼今日の日記▲
週末は、母校ペンシルベニア大ウォートン校でマーケティングのクラ
スなどを久々に受講しました（「クラス」と言っても、卒業生向けな
ので、緊張感はありませんが……ただ、一応「ディスカッション」な
どもあり、私も手をあげて発言したりしました（もちろん英語））。
最新理論を聞きたい、というよりは、自分のやってきたこと、考えて
いることが、世界レベルで見てどの水準にあるのか、ということを定
期的にチェックしたいんですよね。
言ってみれば、売れたま！各理論についての「せ・す・じ・評価」の
チェックを、自ら受けてくる感じですね。自分の理論の世界レベルで
の競争力のチェック、です。
で……売れたま！で紹介してきたこと、私が色々と実戦してきたこと
は……
世界的に見ても、相当高度な水準にある！
ということが再確認できました。
例えば、ある教授のクラスは、「３つの差別化軸」そのまんま、でし
た。３つの差別化軸も、別に私のオリジナルではないのですが、その
アレンジの精緻さ、実戦性において、２００７年出版の「経営戦略立
案シナリオ」の方が高そうです。
別の教授のクラスは、「顧客分析」で、これは私の得意中の得意分野
の１つでもあるのですが、分析のモデリングなどではやはりウォート
ンのレベルが遥かに高い一方で、「実戦性」（分析結果をどう使って
どう成果を出すか）においては、これはやっぱり日頃実戦している私
の方が上ですよね……
日本におけるマーケティング理論のほとんどは、残念ながら海外、特
にアメリカの理論の輸入・翻訳です。経営戦略理論にしても、ネット
マーケティングにしても英語ばかりですよね。
しかし、私のやっていることは、理論の「開発」で、基本的には私の
オリジナルです。戦略ＢＡＳｉＣＳにしても戦略指標にしても、これ
は日本発として「輸出」できるような理論なんです。
例えば、今日の内容にしたって、さらっと書いてますがレベル感とし
てはおそらく世界の最先端を行っている内容だと思います。
そう言えるようになるためには、定期的な競争力チェックが必要です
よね。
ということで、自分のやっていること、やってきたことの「確信」を
深め、さらに頑張ろう、と思えた滞在でした。
●今日のiPod Tune：春のあったかソング特集！
このシリーズ、意外に長く続きます。化粧品のＣＭ曲って結構あるん
ですよね。
今日の曲は……
○色つきの女でいてくれよ by ザ・タイガース
１９８２年２月、ザ・タイガースの「同窓会」（再結成）時のシング
ルで、グループサウンズ大流行時の中核的な役割を果たした彼らだけ
に（私はその当時のことはあまり記憶にありませんが）、この曲も大
ヒットしましたね。巨人ファンの私としては、名前がちょっと気にな
りますが……（笑）
この曲も化粧品ＣＭ曲で、その年のコーセーの春のイメージソングで
す。
８０ｓは、メーカー、ＴＶ、アーティストが一体となって、曲を量産
した時代でもありますよね……
前にこのコーナーで書いたかかもしれませんが、８０ｓは、良くも悪
くも、歌謡曲に「お金」が集められた時代なんですよね。するとそこ
に「才能」も集まってきたのではないか、と考えています。
この曲もそんな「才能」にあふれた１曲♪
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◆次号予告：サマンサタバサ後編：戦略指標の組織的展開
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●次回は、本シリーズの最終回です。この「在庫回転率」という戦略
指標の「組織上」持つ意味をさらに考えていきましょう！
▼飲み会に、数部印刷して行こう。グチ大会より、前向きの話を！
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