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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━戦略編Vol.162 2010/09/13
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■■■＿＿戦略指標11：東急百貨店の売り場別利益管理＿＿■■■
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◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ 今日のポイント ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆
●計測できないものは改善できない！ 計測する仕組みには、投資を
しよう！
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◆東急百貨店の新損益管理
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●東急百貨店が、売り場別に利益を把握
東急百貨店が、売り場別に利益を把握できるように、損益管理の仕組
みを作り替えました。
-----------------------＜ 記事要約 ＞-----------------------
○東急百貨店は今年度から各店の売り場ごとに損益を管理する。従来
は家賃、販促費、水道光熱費など間接費を売り場に割り振る仕組み
が未整備で、売り場別の利益がわかりにくかった。間接費を面積や
売り場にかかわる人数に応じて数値化した。
○新損益管理は２０１０年２〜７月期の決算から適用。Ｊ・フロント
リテイリングも１０年度から取り入れているが、百貨店ではまだ珍
しい。
○売上ばかりが重視されていたが、これで各売り場の問題点を明確に
つかめる。東急百貨店はこれをもとに要改善売り場を選び出し、改
善計画を立て、改装や店の入れ替えなどを実施。将来はこうした数
値を社員の人事評価の基準に使うことを検討する。
2010/09/08, 日経ＭＪ（流通新聞）, 5ページ
-----------------------＜ 記事要約 ＞-----------------------
要は固定費を売り場にきちんと配賦する（割り振る）ようにした、と
いうことのようです。
恐らく、家賃や水道光熱費などは「売り場面積」で、ヒト関係の固定
費は人数に応じて配賦したのでしょう。
すると、最終的な損益計算に対して、どの売り場がプラスに貢献して
いて、どの売り場が足を引っ張っているかがガラス張りになります。
儲かっていない売り場は改廃するなどの打ち手が打ちやすくなります
よね。
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◆復習：戦略指標とは
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●戦略指標：それをおいかければ戦略が実行される指標
売れたま！の最近のメインテーマの一つ、戦略指標。
戦略指標とは、
その数字を追いかければ、戦略が組織で自律的に実行される指標
です。
戦略指標とは、戦略を数値化したもの、です。戦略は組織全体で同じ
方向を向いて実行していくものですから、戦略指標も組織全体として
追いかけていくものになります。
●戦略を数値化する
戦略は数値化できます。
正確に言えば、戦略が達成しようとしているものは数値化できます。
利益とか売上は、戦略ではなくて戦略の「結果」であり、「目標」で
すよね。
その「利益」や「売上」を「どのように」達成するか、が戦略だとす
れば、利益や売上を戦略の指標とするのはおかしいです。
その前のステップとして、利益や売上を達成するためにはどんな数値
を追いかけるべきか、というのが戦略を数値化する、ということにな
ります。
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◆売上を追えば、売上を追う
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●売上で評価すれば、売上を追い求める
戦略指標も１１回目、このあたりでもう一度基本に立ち返ってみまし
ょう。
それまでは、ドンブリ勘定というと失礼ですが、売上をメインの指標
として追いかけ、最終損益は締めてみるまでわからない、という状態
だったということかと思います。
「利益を売り場別に管理しよう」というと、当たり前のように思われ
るかもしれませが、少なくとも百貨店においてはそうではなかったわ
けですね。
売上を主要指標とすることの問題は、
「売上を主要な評価指標に使うと、利益を含む他のことは犠牲にして
も売上をおいかけてしまう」
ことです。
例えば、仮に「家賃」が固定費となっていて、売り場に反映されない
とします。すると、売り場面積が多いほど売上は上がるでしょうから
売り場の取り合いになります。販促費も固定費となっていて、売り場
に反映されなければ、「自分の売り場を販促してくれ」という希望が
殺到するでしょう。
色々な意味での、利益をベースにした最適化がやりにくくなってしま
うのですね。
●固定費は、「見えない」コスト
これは、固定費や間接費を「見えないコスト」として扱っていること
に起因します。
家賃も販促費も本当はかかっているのに、「見えない」がゆえに、そ
れを自分の都合のいいように使いまくってしまおう、という動機付け
が働くのです。
このようなことは当たり前に見えて、当たり前ではありません。多く
の場合、社員の「人件費」は見えないコストです。
例えば、大量の社内資料を印刷するのに、社員が１日かけてコピーし
てホチキス留めをしたとします。
単純に年収５００万円の社員の方がそれをしたとすると、２５０日労
働として、２万円かかった計算になります（実際には年金の会社負担
なども含めて、もっとかかりますが、ここでは単純化します）。
この２万円は、「見えない」コストです。
この印刷を外注すれば１万円ですむとすると、差し引き１万円損した
ことになります。
が、１万円の印刷費は、領収書を処理するときに「見えるコスト」に
なりますよね。
「見えるコスト」は管理されているので、お金をかけると文句を言わ
れます。「何でこんな印刷に１万円もかけているんだ！」と怒られる
かもしれませんね。
すると、自分の人件費２万円かけて、損するけど印刷しよう、という
ことになります。
「いや、その人をクビにできるわけではないのだから、人件費は減ら
せない。社員にやらせた方がいい」と言う意見もあるかもしれませ
ん。
が、その人がきちんと仕事している限りにおいて、その人がすべき仕
事ができなくなるわけですから、機会損失は発生しているはずです。
逆に、機会損失が発生しないのであれば、それはそれで問題で、その
社員の生産性を考える必要があります。
要は、「売上」だけを追い求めると、利益を無視しても「売上」だけ
を追い求める、ということですね。
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◆計測する仕組みに投資しよう！
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●指標の整備は経営の役目
これは、社員の問題と言うよりは、指標の問題です。
「売上」を主要な指標とする、ということの社員へのメッセージは
「他のことは度外視して良いから売ってこい」
ということです。
社員に「利益も考えろ！」と口で言っても、「どうせ売上で評価され
るんでしょ」と思われたら、社員は動きません。
「利益も考えろ！」と言いたいのであれば、それを「指標」に落とし
込んで、それで評価するようにするのが真っ当な方法です。
それは、経営の役目です。従業員にそれを期待するのは酷な話です。
さらに、「売上だけで評価する」、ということは、「利益も出るよう
に頑張った」売り場や社員に対して不公平です。会社のことを考えて
利益を出した売り場や社員ではなく、利益度外視で売上を上げた売り
場や社員の方が高く評価されます。これではやる気を失います。
●改善したいものは、指標として計測する仕組みを作ろう！
東急百貨店のように、そもそも売り場別の「利益」がわからなければ
評価のしようもありませんよね。
ですから、まずは評価の仕組みを整備する必要があります。
「利益」を上げたいのであれば、「利益」を計測できるようにする必
要があります。
「客単価」を上げたいのであれば、「客単価」を計測できるようにす
る必要があります。
「商品の品質」を上げたいのであれば、「商品の品質」を定義し、定
量化した上で、計測できる仕組みを作る必要があります。
「部下の能力」を上げたいのであれば、「部下の能力」を定義し、定
量化した上で、計測できる仕組みを作る必要があります。
計測できないものは、改善のしようがないのです。そうなると、気分、
カン、経験、などのよくわからない指標で評価してしまうことになり
ます。それは逆効果になる可能性すらあります。
●ビジネスでは定量化できないものなど無い
「定量化できないものもある」とおっしゃるかもしれませんが、私は
ビジネスにおいては「それは無い」と考えています。
例えば「チームワーク」というようなあやふやなものも、定量化でき
ます。チームメンバー相互に評価してもらって、点数化すればいいだ
けの話です。それは手法の問題です。
会社への「忠誠心」だって数値化できると思いますよ。例えば、「い
くら積まれたら他社に動く？」という質問に対する答えがそれになる
かもしれません。
ＫＯＥＩの三国志というゲームがありますが、そこでは、武将の君主
に対する「忠誠度」が設定されており、忠誠度が１００だと、他の君
主は引っこ抜けないんですよ。忠誠度が３０くらいだと、お金を積む
と一発で引っこ抜けたりできました……
あ、家族への愛とか、そういうのは別ですよ。基本的にはPriceless
でしょうから。あくまでも仕事の上での話、です。
●大事なことは、人事評価に反映させよう！
この記事での重要なポイントの１つは、将来的にはこれを「人事評価
の基準」にすることを考えていることです。
本当に重要なことは、人事評価に反映させましょう。そうでなければ
社員には真剣さが伝わりません。
社員は結局は「高く評価されるように」動きます。自分の行動を、人
事評価に合わせて最適化します。
人事評価に入れる、ということは、「これは大事なことなんだ」とい
う、経営側からの極めて強力なメッセージになります。社員が動くよ
うになるのです。
●評価ができれば、改善サイクルが回る
このような損益管理の仕組みを作るのは結構大変です。だから、他の
百貨店もやってこなかったのでしょう。
「売上で評価すると売上を追い求める」わけですが、これは逆に、
「利益で評価すると利益を追い求める」ということでもあります。
すると、せ・す・じ・評価＊の改善サイクルが回り始めます。今回は
「戦略」の意味は薄いですが、数字→実行→評価は回ります。
また、そのサイクルが回り始めれば、その改善実績をベースに戦略を
練る、戦略に反映させる、ということができるようになります。する
とせ・す・じ・評価全体が回り始めます。組織が動き出すんです。
＊せ・す・じ・評価：戦略に基づく経営改善サイクル
せ：戦略
す：数字
じ：実行
評価
●せ・す・じ・評価を回した回数が「独自資源」になる
すると、今までは売り場面積が評価指標に反映されていませんでした
が、反映されるようになれば、組織全体が売り場効率などを考えるよ
うになるでしょう。
「こうすれば売り場効率が上がる」というような実験・効果検証が繰
り返されれば、そこに「ノウハウ」が蓄積されます。
そのような「ノウハウ」がソフト資源となり、他社との差別化の源泉
となっていくわけですね。
○何を計測すべきか？ 何が重要なのか？
○計測方法は明確か？ 客観的か？
○計測する仕組みはあるか？
○その結果を共有する仕組みはあるか？
このようなことをきっちり考え、明確化し、評価指標とすれば、組織
は動き始めます。
定期的に、このような基本的ですが本質的なところに立ち返ってみる
のも良いかと思います。
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◆今日のまとめ
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●改善したいものは計測できるようにして、計測できる仕組みを整備
しよう！
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▼今日の日記▲
京都出張したときに、名刺入れを落としたらしく、今日京都の警察署
から電話をいただきました。
自分でそもそも気づいていなかったので大変助かりました。名刺入れ
は某ブランドのものでしたので、２万円くらいしたのですが、それよ
りも、その中身の方が大事です。いただいた名刺は、お金では買えま
せんから……スーツを手で持って歩いていたときに（荷物もありまし
たし）、胸ポケットから落ちたみたいなんですよね。
拾っていただいた親切なお方、ありがとうございました。その方に直
接お礼をすることはできないかもしれませんが、自分が他の方に同じ
ように親切にして、お返ししたいな、と思います。
●今日のiPod Tune：残暑に似合う歌
前回で「ビーチで聞きたい Rock & Pops!」は終了。
今回から秋の歌、のような特集にしようと思っていたんですが、残暑
が厳しく、未だに熱帯夜……
ということで、残暑に似合う歌を！
今日の曲は……
○夏をあきらめて by 研ナオコ
１９８２年のヒットシングル、この曲で紅白出場もしています。研さ
んにとっては久しぶりのヒット曲となりました。
元々はサザンのアルバムの曲で、桑田佳祐さんのボーカルでの曲も知
られていますね。けだるい感じの曲が研さんにぴったりです。私は、
この研さんバージョンが好きなんですよね。
切ないメロディは、ゆっくりと秋へと向かうビーチにぴったり。涼し
くなりつつある今日この頃、砂浜をゆっくり踏みしめて歩くのにぴっ
たりの１曲♪
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