売れたま！戦略と組織編Vol.012 2013/07/15 戦略実行のための「組織の整備」

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━━━━━━━━━━━戦略と組織編Vol.012(累計1033) 2013/07/15
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　■■■■■＿＿戦略実行のための「組織の整備」＿＿■■■■■■
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◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆　今日のポイント　◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆

●戦略を実行するための「組織の整備」をしよう！


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◆マルエツの「レンジＤＥクッキング」が人気
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●マルエツのレンジで温めるだけの半調理品が人気

食品スーパーのマルエツが、「レンジで温めるだけ」という「半調理
品」を強化しています。

お客様の人気を呼んでいるようですが、それが可能になったのは……


−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−

◇「マルエツは今期（２０１４年２月期）から「デリカ・シフト」を
　打ち出した。料理の素材となる生鮮食品から、すぐに食べられる総
　菜などへ商品開発や販売の軸足を移す営業戦略だ。福寿剛ＭＤ計画
　部長は「青果や精肉、鮮魚の生鮮部門でも総菜や半調理品の扱いを
　増やしていく」と話す」


◇「総菜部門に加え、生鮮食品の担当部門も総菜や半調理品を開発・
　販売する体制をこのほど導入」「従来は各部門の縦割り意識が強か
　った。総菜は総菜部門の専管事項で、素材でも総菜でもない半調理
　品は開発されにくかったという」


◇「「マルエツ長津田駅前店」（横浜市）には鮮魚コーナーの一角に
　レンジやフライパンで簡単に調理できるトレー入り商品が並んでい
　る。「サーモンの味噌チーズ焼き」は生のサーモンや野菜に味噌や
　チーズをのせてあり、レンジで３分間加熱するだけで食べられる。
　この半調理品「レンジＤＥクッキング」は３月に発売。（中略）１
　つの価格は２４８〜２９８円と安くはないが、簡便性が受けて好調
　に売れているという」


◇「レンジＤＥクッキングは魚を使った商品なら鮮魚部門、肉を使っ
　た商品は精肉部門が企画。同社で扱っていなかった分野が品ぞろえ
　に加わった。今後も、関連部門がアイデアを競い合って総菜や半調
　理品の新商品の開発を進めるようにする」


◇「売り場も徐々に変えていく。青果部門はカット野菜などを充実さ
　せ、加工食品では簡易調味料などの販売を強化する。将来的にはす
　ぐ食べられる総菜など各部門の商品を１つに集めたコーナーを作る
　ことも検討する」


2013/06/19 日経ＭＪ　Ｐ．７

−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−


「総菜」はレンジで「再加熱」ですが「サーモンの味噌チーズ焼き」
は、生のサーモンに野菜や味噌が載っていて、レンジで「調理」する
わけですね。

下ごしらえがすませてあるなんて、すごく便利ですね。



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◆復習：戦略と組織
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売れたま！でもまだ歴史の浅い「戦略と組織編」です。


●組織は戦略実行の「手段」であって「目的」ではない

なぜ単に「組織」編とせずにわざわざ「戦略と組織」編と銘打ってい
るかというと、「組織をどうするか」という問いを、戦略と独立して
発することは無意味だからです。「組織」は、手段であって目的では
無いからです。

そもそも「万能な組織」というのはありませんよね。もしあるのなら
教えていただきたいです。経営学上の超大発見となります。無いから
こそ、みんな「最適な組織」を目指して苦労しているわけです。

なぜ「万能な組織」な組織が無いかというと、組織は戦略実行の手段
だからです。そして、「万能な戦略」もありませんから、それを実行
する手段にも万能なものはありえない、ということです。


当たり前だ、とおっしゃる方もいらっしゃるでしょうが、「組織」を
単独で議論することは結構多いですよ。そうではなくて、あくまでも
「何を達成したいのか？」という「目的」に対する「手段」として
考えよう、ということです。



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◆組織の間に落ちるボール
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●組織間の「境目」に落ちたボール

野球でも、野手と野手の間に打球が飛ぶと、「どちらが取るべきだろ
う」という判断に迷い、「お見合い」状態でその間にポトリとボール
が落ちる、ということがたまにあります。

ビジネスでもそうで、「組織と組織の境目」にボールが落ちやすいの
です。

マルエツの「半調理品」は、まさにその「境目に落ちたボール」と言
えそうです。


◇サーモンの味噌チーズ焼き：生のサーモンや野菜に味噌やチーズを
　のせてあり、レンジで３分間加熱するだけで食べられる


これが「レンジＤＥクッキング」のメニューです。

また「フライパンＤＥクッキング」というものもあるようです。これ
は恐らく「フライパンで焼くだけ」というようなものですよね。

www.maruetsu.co.jp/corporate/newsrelease/pdf/
newsrelease130313.pdf


お客様から見れば、これらは「欲しかったもの」であり「何で今まで
なかったの？」というような商品です。


個人的な意見ではありますが、私は料理をします。料理で一番面倒だ
と私が感じるのは、片付けよりも「下ごしらえ」です。「焼く」「煮
て味付け」するようなプロセスは楽しいので、ここはむしろ自分でや
りたいのですが、下ごしらえは面倒です。

カレーを作るという場合でも、例えばジャガイモの下ごしらえは、皮
を剥くだけでなく、芽を取ったり、面取り（角を取る）したりもしま
すよね（私は面倒なので角を取ったりしませんけど）。

面倒な下ごしらえは全部やってあって、あとは「レンジでチンするだ
け」「フライパンで焼くだけ」というのは非常にラクです。

だから「１つの価格は２４８〜２９８円と安くはないが、簡便性が受
けて好調に売れているという」ことになるのでしょうね。



通常の「鮮魚部門」「精肉部門」から見ると、これらは加工品ですか
ら、「総菜部門」の担当商品のように見えます。

しかし、「総菜部門」から見ても、これらは「総菜」には見えないで
しょう。「総菜」の一般的な定義は「調理せずにすぐ食べられるも
の」でしょう。「生のサーモン」は、そのままでは食べられません。
フライパンで調理が必要な商品も「総菜」とは言いにくいですよね。

これらは、従来の「生鮮品」でもなく「総菜」でもない、そのワクを
超えた「半調理品」です。

このような「従来のワクを超えた」発想は、まさに「組織の境目」に
落ちてしまいます。


◇「総菜は総菜部門の専管事項で、素材でも総菜でもない半調理品は
　開発されにくかったという」

となってしまうのも、わかります。

これらは従業員「能力の問題」というよりも、「組織の問題」なんで
すね。


話はちょっとズレますが、「レンジＤＥクッキング」は、非常に面白
い商品ですね。

コンビニには電子レンジはありますし、オフィスでも「電子レンジ」
があるところはありますよね。

ということは、レンジさえあれば「生のサーモンから作ったできたて
の料理」が食べられるんですよ。「どこか別の場所で作った総菜」で
はなく「目の前でできたての商品」がレンジさえあれば食べられるの
ですから、「総菜」を超えた商品になるかもしれません。



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◆顧客ニーズと組織のギャップ
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●なかなか実行されなかったクロスＭＤ

食品スーパーでは「クロスマーチャンダイジング」（クロスＭＤ）が
永年の課題の１つになっています。

クロスＭＤとは関連購買を誘うような品揃え・陳列です。例えば「肉
のコーナーに焼き肉のタレ」を置くようなものですね。

このような陳列が一般的になってきたのは、この数年ではないでしょ
うか？

それまでは、精肉売り場に「肉」が置いてあり、調味料売り場に「焼
き肉のタレ」がバラバラに置いてあったわけです。

このようなクロスＭＤが難しかった理由の１つが「縦割り組織の壁」
と言われてきました。

「精肉」と「調味料」ではそれぞれを扱う部門が違うために、精肉売
り場に焼き肉のタレを置こうという「動機付け」がありませんでし
た。むしろ精肉部門にそっては、焼き肉のタレが売れたとしても、精
肉の陳列スペースを取られて肉の売上が減ってしまうと、自部門の売
上が減ってしまうために大問題となります。

さすがにそのような「壁」を超えて、最近は

・精肉売り場に焼き肉のタレ
・野菜売り場にサラダドレッシング

のようなクロスＭＤが見られるようになってきましたが、それでもま
だこの「組織の壁」は残っているようです。


先ほどの「半調理品」でも、この「組織の壁」が問題になっていまし
た。

「従来は各部門の縦割り意識が強かった。総菜は総菜部門の専管事項
で、素材でも総菜でもない半調理品は開発されにくかったという」と
いうのは、そのことを示しています。

「総菜は総菜部門の仕事」というような意識が、生鮮品部門にも、総
菜部門にもあったのでしょうね。



●「顧客ニーズ」と「組織」のギャップ

先ほどの「肉と焼き肉のタレ問題」が起きる理由は、「顧客ニーズ」
と「組織」にギャップがあるからです。

お客様は「精肉と焼き肉のタレ」を一緒に食べるわけですが、スーパ
ーの組織としては別々になっている、ということです。

極端な話、「焼き肉部門」のような組織があれば、肉と焼き肉のタレ
を一緒に売って当然、ということになりますが、なかなかそうは行か
ないということですね。

となると、この「顧客ニーズと組織のギャップ」を埋める方法が何ら
かの形で必要だ、ということになります。

それが

・レンジＤＥクッキング
・フライパンＤＥクッキング

というような「考え方」だったのでしょうね。

このような「考え方」を浸透させることで、まずは「顧客が欲しいも
のを提供しよう」という意識付けを狙ったのだと思われます。



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◆やりたいことをやる「環境」を整えよう
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●やろうとしても、「環境」が整ってなければ実行されない

いかに素晴らしい「戦略」を立てても、それが「実行」されなければ
意味がありません。

その「実行」する際の障害を取り除くのも経営者の役目。「実行」の
際の必要条件が「組織の整備」です。


マルエツの発行している文書に以下の記述があります。


−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−

◇「「短時間で手作りしたい！」「そのまま食卓に並べられる献立が
　あると便利」など、少子高齢化、単身世帯・有職主婦の増加を背景
　に、できたての総菜だけでなく、鮮魚、精肉、それぞれの売場で
　「焼くだけ、温めるだけ」の商品が人気を集めています。」

（第６１期期末報告書　Ｐ．５（２０１３年２月決算期Ｐ．５）


◇「フライパンで焼くだけの「フライパンＤＥクッキング」に加え、
　レンジで仕上げるだけの「レンジＤＥクッキング」では、「サーモ
　ン味噌チーズ焼」「たらのバター醤油和風蒸し焼き」など品揃え
　し、煮魚、焼魚とともにＲＴＨ（Ｒｅａｄｙ ｔｏ Ｈｅａｔ）の幅
　を広げます」

（「マルエツ長津田駅前店」オープンのお知らせ　
http://www.maruetsu.co.jp/corporate/newsrelease/pdf/
newsrelease130313.pdf）

−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−


ですから、戦略として「ＲｅａｄｙＴｏＨｅａｔ」（ＲＴＨ）をやり
たいということなのでしょうね。

全体としても「デリカ・シフト」をしていくと冒頭の記事にもありま
した。


しかし、それを実行するための「組織の整備」がなければ実行できま
せん。


仮に精肉部門・鮮魚部門がＲＴＨをやりたくても、総菜部門に「それ
はうちの部門の仕事だ」と言われたらやりにくいでしょう。

逆に、精肉部門が上司から「ＲＴＨをやれ」と指示を出しても、従業
員に「それは総菜部門の仕事ですよね？」と言われてしまうと、上司
も言い返しにくいですね。

「環境整備」という意味での「組織整備」も重要なんですね。



●まずは、できるところから

マルエツの進め方を見てみると、「できるところからやっていこう」
という考え方のように見えます。それも１つの工夫でしょう。


「レンジＤＥクッキングは魚を使った商品なら鮮魚部門、肉を使った
商品は精肉部門が企画」というのは、

「自部門の売り場で、自部門の売り物を使って」

レンジＤＥクッキングのようなＲＴＨををやっていこう、ということ
ですね。

これは、部門の壁を越えないのでそれほど問題は起きないでしょう。

そして「将来的にはすぐ食べられる総菜など各部門の商品を１つに集
めたコーナーを作ることも検討する」わけですね。

例えば「肉と魚のセットの総菜」などが出てくるのかもしれませんが
これは「部門の壁」を越える話になるので「将来的には」と言ってい
るのでしょう。

そのためには、また「組織の壁を越える新たな取り組み」が必要とな
るでしょうね。



さて、自社には「戦略を実行するための組織の整備」はされているで
しょうか？

ぜひお考えになられてみてください！



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◆今日のまとめ
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●ボールは「組織の境目」に落ちる！　戦略を実行するための組織の
　整備をしよう！


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▼今日の日記▲

プロ野球はオールスター前の３連戦が始まり、この３連戦が終わると
いわゆる「前半戦終了」ということになります（「前半戦」と言って
も既に１４４試合中の８０試合以上終わっているんですけどね）。

セ・リーグは巨人が、パ・リーグは楽天が前半戦を首位でターンする
ことが今日の試合で確定しました。

巨人の強さは大方の予想通りということになりますが、楽天、すごい
ですね。球団史上初の首位ターン。こう言っては何ですが「想定外」
（ファンの方、すみません……）という感じに見えます。

で、いわゆる貯金（勝ち数−負け数）が楽天は１２なんですね。

で、マー君（田中投手）の貯金が、驚異の１２！！　無敵の１２連勝
中ですよね。

つまり、楽天の貯金は、計算上はマー君１人が稼いでいるということ
になります（マー君のときの打線の援護やリリーフ陣の活躍ももちろ
んあるのでしょうが）。

ピッチャー１人の活躍というのは、ペナントレースを変えてしまうま
での、すさまじいものがあるんだなあ、とあらためて思わせる、すご
い活躍ですね。後半戦も楽しみです。



○１０００号突破！　勝手にカウントアップ！

＊今号で（多分）累計１，０３３号！


●売れたま！１０００号を超えてその３３：「全体」と「部分」


「こんな長いメルマガ１０００号発行している物好きな人が、どんな
ことを考えているのか興味がある」（という言い方ではありませんで
したが）という方がいらしたので、このコーナー、続きます。

以下、あくまでも私の個人的な意見であって、これが正しいとか、み
んなこうあるべきだ、などというつもりは全くありません。将来的に
は、言ってることが全く変わる可能性もあります。あくまで現時点で
の、あるメルマガ発行人の独り言です。


ビジネスで重要なことの１つが「全体最適」ですね。

「全体最適」は当たり前と言えば当たり前のことなのですが、今回の
「総菜」の話もそうですが、どうしても「自分の組織」内での最適化
を図ってしまうものです。


数年前に、左ふくらはぎの肉離れを経験しました。割と重傷で、完治
するのに数ヶ月かかりました。左ふくらはぎはつってしまいやすい場
所でもあり、泣き所なんです。

結構下半身は筋トレなどで鍛えていたのに、何で肉離れするのか、と
不思議に思ったものです。

そこで、もう肉離れしないように、ふくらはぎの筋肉を（さらに）鍛
えようとしていたところ、インストラクターから……

「それは、ハムストリングス（太ももの裏）が固いんですよ」

とのアドバイスが。インストラクター曰く、ハムストリングスが固い
と、ふくらはぎが引っ張られて、ダメージを受ける、とのこと。だか
らハムストリングスのストレッチなどをしっかりやって、柔らかくし
た方が良い、と。

「ふくらはぎの故障の原因はふくらはぎではなく、ハムストリングス
の固さだった」というのは、私には衝撃的でした。

これこそ「部分最適」と「全体最適」の話ですね。

「ふくらはぎ」がやられたから「ふくらはぎを鍛えよう」というのは
我ながらまるで「全体」を考えていない発想だったわけですね。

それ以来、ハムストリングスのストレッチを入念にするようにしてい
ますが、確かにふくらはぎはあまりつらなくなりました（それでもた
まにつりますけど）し、肉離れはそれ以来していません。


身体でも会社でも、「全体最適」が大事なんですね。



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