売れたま！戦略と組織編Vol.010 2013/05/06 社内コンテストで「戦略的動機付け」

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━━━━━━━━━━━戦略と組織編Vol.010(累計1013) 2013/05/06
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　■■■■＿＿社内コンテストで「戦略的動機付け」＿＿■■■■■
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◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆　今日のポイント　◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆

●自社の戦略にそった、「社内コンテスト」でスキルアップと動機付
　けを同時に行おう！


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◆メニューを開発する「社内コンテスト」
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●「社内メニューコンテスト」でメニュー開発

どの会社も、「新商品開発」には悩んでいるのではないでしょうか？

ＯＨＡＮＡという居酒屋が、面白い試みをしています。


−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−

◇「居酒屋「創作和洋ダイニング　ＯＨＡＮＡ　刈谷本店」（愛知県
　刈谷市）は３０坪（約１００平方メートル）で月商７００万円とい
　う繁盛店だ。（中略）しかし、周辺に続々と競合店が進出している
　のを受け、メニューの向上に力を入れている」


◇「それが「社内メニューコンテスト」だ。参加するのは系列４店で
　働く社員１５人で、「秋メニューと空揚げ」「冬メニューとお通
　し」など与えられたテーマに沿って新たな料理を考える。１人必ず
　１品以上は応募しなければならない決まりになっている」（中略）
　「応募作からグランプリと準グランプリを選び、商品化を検討」


◇「ヒットメニューも生まれた。例えばＯＨＡＮＡ　刈谷本店の小林
　健一郎店長が昨年７月のコンテストで準グランプリを受賞した「渡
　りガニの丸ゴトフリット」。脱皮直後の殻が軟らかいソフトシェル
　の渡りガニをカラッと揚げ、カニ味噌入りのクリームソースを合わ
　せた一品だ。（中略）居並ぶ居酒屋の定番メニューの中で、注文数
　がトップ１０に入る人気を誇る。


◇「飲食店には、新作メニューを作り出す仕組みが欠かせない。同じ
　味が楽しめる安心感は大切だが、一方でいつ来ても料理が変わらな
　いというのでは、お客の来店頻度は落ちていく」


2013/02/08 日経ＭＪ　Ｐ．１５　日経レストラン　戸田顕司編集長

−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−


確かに、居酒屋で「渡りガニの丸ゴトフリット」なんかがあれば、高
級感もありますし、おいしそうですね。

社員１５名で新メニューを１つずつ作れば、最低１５はできるわけで
すから、ヒットメニューも出るでしょう。


商品開発の仕組みとして、「コンテスト」というのは面白いアイディ
アだと思います。



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◆復習：戦略と組織
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売れたま！でもまだ歴史の浅い「戦略と組織編」です。

このシリーズをやってほしい、というリクエストを結構いただいてい
たのですが、２０１２年３月２９日号以来となってしまいました。


●組織は戦略実行の「手段」であって「目的」ではない

なぜ単に「組織」編とせずにわざわざ「戦略と組織」編と銘打ってい
るかというと、「組織をどうするか」という問いを、戦略と独立して
発することは無意味だからです。「組織」は、手段であって目的では
無いからです。

そもそも「万能な組織」というのはありませんよね。もしあるのなら
教えていただきたいです。経営学上の超大発見となります。無いから
こそ、みんな「最適な組織」を目指して苦労しているわけです。

なぜ「万能な組織」な組織が無いかというと、組織は戦略実行の手段
だからです。そして、「万能な戦略」もありませんから、それを実行
する手段にも万能なものはありえない、ということです。


当たり前だ、とおっしゃる方もいらっしゃるでしょうが、「組織」を
単独で議論することは結構多いですよ。そうではなくて、あくまでも
「何を達成したいのか？」という「目的」に対する「手段」として
考えよう、ということです。



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◆１）「戦略」を実現する「打ち手」としての社内コンテスト
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●商品開発の仕組みとしての社内コンテスト

通常の売れたま！であれば、これは「商品開発の仕組み」のような切
り口で取り上げたかもしれません。

「社員」は当然会社の重要な「資源」です。

今回の記事は、

○飲食店の重要な打ち手の１つである「新メニューの開発」に、「社
　員」という「独自資源」を活用していること

○全社員が１つ以上は応募しなければならないという「義務」を社員
　に課した新商品開発という「仕組み」にしていること

がポイントかと思います。


今回は、新商品開発よりも「組織への意味」として、この事例をとり
あげたいと思います。


「組織への意味」は３つありそうです。

まず、１つめの「組織への意味」は、「戦略」を実現するための「組
織としての打ち手」になっている、ということです。



●「新商品開発という目的を達成」するための社内コンテスト

ＯＨＡＮＡの「社内コンテスト」には、明確な目的がありますよね。
単なる社内イベントとしてやっているわけではなく、

「飲食店に不可欠な新商品開発を行う」

という、会社としての「目的」を達成するための「手段」が、社内コ
ンテストなのですね。


「周辺に続々と競合店が進出」するという競合環境の中で、

「競合と差別化するための新メニューをどんどん出していきたい」

という会社の戦略があり、それを実現させる手段として、社内コンテ
ストという「打ち手」があるわけです。



●「戦略」と「打ち手」を一致させる

全ての「打ち手」は、何らかの目的や戦略に基づいて行われます。

これは当たり前のようですが、そうでもなく

・前任者がやっていたから
・競合がやっているから

というような理由でやっている、ということはありませんか？


身近なところでは「社内親睦会」などでも、「親睦会」ですから本来
の目的は「親睦を深める」ことでしょうが、「親睦会をすること」自
体が目的になってしまうこともあり得ます。すると、親睦を深めるど
ころか、「参加が義務」になって逆効果、ということもありえるかも
しれません。「親睦会をする」ことありきではなく「親睦を深める」
という「目的」のためにどんな「打ち手」を打つべきなのか、と考え
る、ということです。

その意味で、ＯＨＡＮＡの「社内コンテスト」は、

○競合と差別化するための新メニューをどんどん出していきたい
　　　　　　　　　　　　↓
○そのために、社内コンテストをやろう！！

と、「戦略」と「打ち手」が一致していますね。


「社内コンテスト」は、ＯＨＡＮＡの「戦略」を達成するための、
「組織としての打ち手」になっているのです。



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◆２）社内コンテストでスキルアップ・やる気アップ
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●「スキルアップ」としてのコンテスト

２つめの「組織への意味」は、この社内コンテストは、「社員のスキ
ルアップ」につながっていることです。


−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−

◇「昨年５月に初めて開催し、今年も５回を計画している。「作品の
　レベルは、回を重ねるごとに上がり、メニュー改善に貢献してい
　る」と松田社長は語る」

（同上）

−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−


社内コンテストへの参加（しかも強制）を繰り返すことで、「作品の
レベル」が上がっている、ということは、社員がレベルアップしてい
る、ということです。

どのようなメニューが選ばれ、どのようなメニューが売れるのか、が
社員にフィードバックされれば、当然社員は選ばれるようなメニュー
を考えるようになるでしょう。

その結果として、社員のスキルアップにつながるわけです。



●「やる気アップ」としてのコンテスト

さらに、スキルアップだけでなく、動機付けとして、やる気アップに
もつながっています。

−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−

◇「社内コンテストの効用はメニューの充実にとどまらない。「経験
　が無い新人でも実力があれば公平に評価されるので、社員のモチベ
　ーションが高まる」（松田社長）。考えた料理が実際に商品化され
　るとなれば、スタッフのやる気がわく」

（同上）

−−−−−−−−−−−＜　記事引用　＞−−−−−−−−−−−−


腕に自信のある社員にとっては、その腕を披露する機会であり、また
認められる機会になっているわけですね。


となると、これは「スキルアップ」の動機付けにもなります。スキル
アップすれば、より選ばれる確率が高まるからです。


○スキルアップすることでコンテストで選ばれる確率が高まる

○コンテストで挑戦の機会を得てモチベーションアップにつながり、
　そのためにスキルアップをする

○スキルアップをして、コンテストで選ばれるとさらにやる気アップ


という、「スキルアップ」と「やる気アップ」の「ポジティブフィー
ドバック」となっているわけです。



●商品化して、顧客の意見を聴かせれば、最高のトレーニングになる

さらに、コンテストで選ばれて実際に「メニュー化」されれば、実際
のお客様の「食べた反応」がわかるわけです。どれくらい注文があっ
たか、というのもわかります。

もし私が社長なら、その開発した社員に、実際にそのメニューを召し
上がったお客様にヒアリングをしてもらうでしょうね。

お客様の意見を直接聞く、というのがなによりの励みに、そして勉強
になるでしょう。



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◆３）コンテストの「採点基準」で戦略を実現しよう
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●採点項目・採点基準に戦略を反映させる

さて、ここからはこの「社内コンテスト」について、記事の内容を超
えてさらにつっこんで考えていきましょう。

コンテストには、当然ながら

・採点項目
・採点基準

があるはずです。

ちなみに今回のケースでは、このようになっています。


−−−−−−−−−−−＜　記事要約　＞−−−−−−−−−−−−

◇「審査員は松田真輔社長のほかレストラン部門の部長、居酒屋部門
　のベテラン店長が務める。味や盛り付け、ボリューム、季節感など
　を採点し、８０点以上であれば合格だ」

（同上）

−−−−−−−−−−−＜　記事要約　＞−−−−−−−−−−−−


居酒屋ですから、「ボリューム感」などが大事になるのでしょうね。

ここで、仮に、２０〜３０代の女性を取りたい、ということであれば
どのような採点基準になると思われますか？

恐らくは

・食材の色鮮やかさ・おしゃれ感
・ローカロリーとボリューム感の両立
・コラーゲンなどの栄養面

などが採点項目・採点基準になるでしょう。

２０代男性を取りたい、年配者を取りたい、ということであれば、ま
た違った採点項目・採点基準になりますよね。

つまり、採点項目・採点基準は、「顧客ターゲット」次第で決まる、
ということになります。

逆に、採点項目・採点基準を変えれば、あらかじめ設定した「顧客タ
ーゲット」向けのメニューができる、ということになります。


さらに、自社の「強み」をどうしたいか、によっても変わります。

ＯＨＡＮＡは「季節感」という採点項目がありますので、「旬の食材
を活かしたメニュー」というような「強み」を作りたいのかもしれま
せん。

「肉を特徴として打ち出したい」ということであれば、そのような採
点基準になるでしょうし、「デザートを強みにしたい」のであれば、
「社内メニューコンテスト　デザート編」のようなコンテストにする
でしょう。

つまり、社内コンテストの採点項目・採点基準も「戦略次第」です。

逆に言えば、採点項目・採点基準に「戦略」が現れますから、それが
社員への「戦略の意識付け」になるわけです。


ここまで考えると、「社内コンテスト」は、実は「戦略を実現するた
めの有効なツール」になり得る、ということがおわかりいただけるか
と思います。



●社内資格の条件にする

さらに考えを発展させてみましょう。

「社内資格」も、戦略を実行するための有効な手法の１つです。そし
て、

どんな社内資格制度を持つか、は戦略次第

となります。会社として重要なスキルを社内資格に落とし込むわけで
す。

そのロジックは、先ほどの「採点項目」「採点基準」と同じです。


「社内資格」と「社内コンテスト」で一貫性をもたせれば、さらに強
いメッセージを従業員に発することができます。

例えば、社内資格の取得要件の１つに、この「社内コンテスト」で選
ばれることを加えれば、社内資格を取るために、社内コンテストを頑
張る、というさらに「やる気アップ」につながるかもしれません。

もちろん、社内資格で決められた「スキル」と、社内コンテストの
「採点項目」「採点基準」には一貫性を持たせるわけです。



こう考えてくると、社員の

・戦略を実現する組織としての打ち手
・スキルアップ・やる気アップ

は、色々とありますよね。社内資格も社内コンテストも、それほど多
額の費用がかかるわけでもないでしょう。


戦略を考えたら実行し、実行したら戦略を改良する、というサイクル
を回すのが戦略実行サイクルです。


組織全体が一体感を持って同じ方向を向いている、というのは「強い
組織」の特徴の１つですが、組織全体として「戦略を実現する」こと
は、このような工夫の積み重ねなのでしょうね。


さて、あなたの会社が「社内コンテスト」をするとしたら、どんなコ
ンテストにするでしょうか？

それは、戦略次第・やりたいこと次第です。


ぜひ考えてみてください！



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◆今日のまとめ
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●自社にあった「社内コンテスト」で、従業員のスキルとやる気をア
　ップさせ、戦略を実現しよう


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▼今日の日記▲

５月５日は子供の日、そして今年の５月５日は、もちろん……

長嶋茂雄さん、松井秀喜さんの国民栄誉賞授賞式！

私もテレビにかじりついて見ていました。５月５日に行ったのは、松
井氏の背番号（５５）に合わせた、ということでしょうね。

始球式では、長嶋さん、片手でフルスイングしてましたね……松井氏
のボールは暴投に近いすっぽ抜けだったんですが、長嶋さん、当てに
行ってましたよね。あれ、バットに当たったら、安倍首相はどう判定
したのか、面白いところでした。原監督は多分キャッチャー経験はプ
ロでは無かったかと思いますが、無事捕れて良かったです。

松井氏のスピーチは、本当に配慮があるというか、先輩をたてるとい
うか、驕らない、というか、気遣いのあるスピーチですよね。言葉１
つ１つをよく選んでいるように見えます。

一番「！！」だったのは、安部氏の「私はアンチ巨人」発言。

「そうなんかい！」と思わずテレビに突っ込んだのは、私だけではな
かったでしょう。まあ、逆に安部氏が巨人ファンだったら、「単なる
えこひいき」になりかねないので、それはそれで良かったのかもしれ
ませんが。

長嶋さんももう７７歳。松井さんを育てたのは長嶋さん、と松井さん
本人がおっしゃっていますが、原監督に引き継いだのも長嶋さんです
よね。原監督は、長嶋監督の下でヘッドコーチを務め、監督を引き継
いで、いきなり日本一、ですからね……原監督を指名したのも長嶋さ
んだと言われていますが、そう考えると、長嶋さんが現在黄金期を迎
えている（と私は思っている）原巨人の下地を敷いた、ということも
できそうです。

長嶋さんが国民栄誉賞を受賞するのは遅きに失した感もありますが、
それがゆえに「一時代の終わり」をより意識させられるイベントにな
ったように思います。

長嶋さんは色々な意味で「昭和の象徴」のような方ですので、「昭和
の終わり」を感じさせられた日でもありました。



○１０００号突破！　勝手にカウントアップ！

＊今号で（多分）累計１，０１３号！


●売れたま！１０００号を超えてその１３：巨人の肩の上に乗る

「こんな長いメルマガ１０００号発行している物好きな人が、どんな
ことを考えているのか興味がある」（という言い方ではありませんで
したが）という方がいらしたので、このコーナー、続きます。

以下、あくまでも私の個人的な意見であって、これが正しいとか、み
んなこうあるべきだ、などというつもりは全くありません。将来的に
は、言ってることが全く変わる可能性もあります。あくまで現時点で
の、あるメルマガ発行人の独り言です。


前回、私が本や売れたま！で発表している理論の背後には、膨大な
「私には使えなかった理論」がある、ということを書きました。

が、その「私には使えなかった理論」には、大変感謝しています。そ
のまま使うことはできませんが、その一部を拝借していることはあり
ます。

例えば、ＳＷＯＴ分析＊の１つのポイントは

・会社内部：コントロールできるもの
・外部環境：コントロールできないもの

を分けて考える、ということです。ＳＷが内部、ＯＴが外部ですね。

＊以下の４つの切り口で分析・戦略構築をしよう、という手法
Ｓtrength（強み）
Ｗeakness（弱み）
Ｏpportunity（機会）
Ｔhreat（脅威）


私は、「強み」と「弱み」を分けることには反対です（そうしないと
弱みは強み、という発想ができません）。しかし「内部」と「外部」
に分けること、コントロールできるものとできないものに分けるべき
だ、というＳＷＯＴ分析の背後に流れる考え方は有用だと私は考えて
います。

その意味において、ＳＷＯＴ分析に学ぶべきことはかなりあったわけ
です。


確かニュートンの言葉だったと思いますが、「自分が遠くを眺めるこ
とができたとしたならば、それは巨人の肩に乗ったからだ」というよ
うな言葉があります。

これをＢＡＳｉＣＳにあてはめると「ＢＡＳｉＣＳが役にたつ経営理
論なのだとしたならば、それは巨人の肩に乗ったからだ」とやはり言
えると思います。

例えば、マイケル・ポーター氏の理論は、発表当時は革新的で、いわ
ゆる「経営戦略論」の地平を切り開いたと言われます。しかし、現代
においては、そのままあてはめるのはかなり厳しいです。私は、彼の
教えは「儲かる『戦場』で戦えば儲かる」というビジネスの本質を喝
破したことだと考えています。この考え方は、ＢＡＳｉＣＳのＢ：戦
場・競合に取り入れられています。

何事においても大変なのは、０から１を作ることです。１を１００に
するより、０から１を作る方が遙かにエネルギーが必要だと私は考え
ています。

その意味で、０ではなく１から始められる私たちの方が、数々の先達
より優位な立場にいるのは当たり前です。その「１」の弱点がわかっ
ているからこそ、さらに先に進めるわけです。

その意味において、数々の「巨人」の方々には大変感謝しています。
その「理論」を否定することはあっても、その「功績」は素晴らしい
と思っています。

ＢＡＳｉＣＳなどの理論仮説は、あくまでも「現時点の最善策」と
「私が考えている」ものです。

いつになるかはわかりませんが、ＢＡＳｉＣＳも、私を含む誰かの手
によって、否定され、より良い戦略理論ができるのだろうな、と考え
ています。



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