■売れたマーケティング、バカ売れトレーニング：売れたま！■
〜ＭＢＡの中小企業診断士がそっと教えるパワフルレッスン〜
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━戦略編Vol.139 2010/05/24
購読者:21,630 (まぐまぐ:15,356 メルマ！:722 めろんぱん:5,552)
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■■＿＿京王ストアの販売管理：手軽軸のせ・す・じ評価＿＿■■
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◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ 今日のポイント ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆
●「せ・す・じ・評価」で従業員の動き方を差別化戦略と一致させよ
う！
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◆京王ストアの総菜利益改善の仕組み
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●京王ストアが、総菜の利益を改善！
京王ストアが、粗利向上の仕組みを導入し、うまく回っているようで
す。
-----------------------＜ 記事要約 ＞-----------------------
○京王ストアが最新の在庫管理システムで利益改善に取り組む。特に
総菜では成果をあげている。１時間ごとに調理数と販売数を把握し
値引きと廃棄のロスを抑える。同社全体の４月の総菜売上高は前年
同月に比べて約５％減だが、粗利益額は約２％向上。
○都内のある店舗でのコロッケ（１パック４個入り、２９８円）の例
では、３月３０日の販売結果は、４０点調理したうち、正価販売は
１３点、値下げが２０点。残り７点が廃棄で、値引きと廃棄ロスが
利益を圧迫。その原因を探ると、夕方５時に２０点も調理していた
ことが判明。翌日は同じ時間帯の調理点数を抑えたところ、正価で
の販売は２９点、値下げは２点、廃棄は１点となった。
○従来は店ごとに在庫を把握できず、発注や調理の微調整が難しかっ
が、２００９年４月に導入した在庫管理システムでは、店舗のパソ
コンで毎日の売上と在庫がわかる。とりわけ総菜は１時間単位で割
り出せるようになっている。過去の特定の日についても同様の分析
が可能。
○新システムのカギがパートタイマーだ。同社はすべてのデータをパ
ートに開示し、経営側と現場の情報格差をなくした。「実際に発注
するのはほとんどがパート。パートにこそデータを確認してもらい
たい」と内藤社長は話す。
○さらに現場のモチベーションを上げるため、表彰制度も設けた。売
上と利益が前年の実績や計画を超えた店舗や部門には賞品を贈って
いる。今ではパートが自発的に在庫削減に取り組むという。
2010/05/19, 日経ＭＪ（流通新聞）, 5ページ
-----------------------＜ 記事要約 ＞-----------------------
売上が５％減で祖利益「額」が２％増加ですから、かなりいい改善で
すよね！
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◆復習：３つの差別化軸
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●復習：３つの差別化軸
売れたま！でも何度となく紹介している３つの差別化軸。差別化戦略
は大きく分けて３つしかありません。
１）手軽軸：早い、安い、便利
２）商品軸：商品・サービスが良い
３）密着軸：個別具体的ニーズに応える
となります。
●手軽軸＝Operational Excellence
３つの差別化軸は、もともと私が考えたものではなく、マイケル・ト
レーシー、フレッド・ウィアセーマ両氏のアイディアを私が「差別化
戦略」の類型として、体系化したものです。
手軽軸の原語は「Operational Excellence」で、いかに企業運営を効
率的に行うか、で差別化しよう、ということです。
京王ストアがやっていることは、まさにこのOperational Excellence
の追求です。
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◆差別化軸とせ・す・じ・評価
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●唱えるだけでは戦略は実行されない！
差別化戦略は、社長が「やろう」というだけでは実行されません。
統計をとったわけではないのですが、多くの経営者さんから、
「社員が自社の戦略どおりに動かない」
という言葉を耳にします。もちろん、素晴らしい会社でも１００％な
どはありえませんから、程度問題です。
しかし、「会社の差別化戦略が実行されない」ということは、多くの
会社で聞きます。
そもそも差別化戦略を明示的に決めていない会社も少なくありません
が、決めていたとしても、それがあまり「社を挙げて」実行されてい
ないこともあります。
●従業員は従業員のロジックで動く
では、なぜ差別化戦略が実行されないのでしょうか？
差別化戦略に限らず、なぜ、「従業員の行動」と「会社の理想」がズ
レるのでしょうか？
それは、単純です。従業員は、従業員のロジックで動くからです。お
客様はお客様のロジックで動くのと同様に、従業員も従業員自身のロ
ジックで動きます。
その従業員のロジックが「差別化戦略の実行」に向かうように、仕向
けてあげる、そのような仕組みを作るのは、経営者の責任です。何も
しないで従業員が自動的に理想通りに動くことはまずありませんし、
その場合は経営者が不要、ということになります。
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◆従業員の「実行障壁」
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では、なぜ従業員が「動かない」のか、その「障壁」を考えていきま
しょう。マインドフロー的に、時系列分解してみましょう。
●１）戦略がわからない、何を期待されているのかがわからない
そもそも従業員が、「何を期待されているのか」がわからない場合が
あります。
１−Ａ）戦略の明確化
意外に多いのが、「戦略がない」場合です
ここで、「売上を上げる」とか「利益を上げる」のは、戦略ではない
ですよ。それは、目標・目的であって、それを「どう」上げるかを規
定するのが戦略です。
「売上を上げろ！」と叫びまくるだけでは、カン・経験・気合い、の
３Ｋになってしまいます。そして、「従業員のロジック」に落ちてき
ません。「そんなのわかってるよ」となってしまいますね。問題は
「どうやって」売上を上げるか、なんですね。
そのための差別化戦略の類型が「３つの差別化軸」です。
小売りの場合は、
・手軽軸：低価格、で客数を上げる
・商品軸：高品質、で商品単価を上げる
・密着軸：用途提案、で購買点数を上げる
のようなことになるかもしれません。
一時期「時価総額最大化経営」なんていう言葉がありましたが、時価
総額（要は株価）を上げよう、というのは「目標」であって、それは
戦略とは呼びません。
巨人軍が（阪神でも浦和レッズでも）「今年の戦略は日本一になるこ
とだ！」と言ったら違和感がありますよね？ 浅田真央さんが、「私
の戦略は金メダルダッシュです！」も違和感がありますよね？ これ
は、目標と戦略を混同している違和感です。
「勝つ」のが戦略ではなく、「どう勝つか」という「勝ち方」が戦略
なんです。巨人が「選手を育成して勝つ」のか「外から選手を引っ張
ってきて勝つ」のかなどは、巨人の「人事戦略」（商品戦略とも言え
ます）ですね。浅田真央さんが「ジャンプの技術」で勝つのか「魅せ
方」で勝つのか、が金メダルへの戦略です。
１−Ｂ）戦略のコミュニケーション
また、戦略が決まっていたとしても、それが「伝わっていない」場合
もあります。新年度の経営方針で１回発表するくらいで「伝わる」は
ずがありません。毎朝の朝礼で、同じことを５回繰り返すことを毎日
続ければ、３ヶ月くらいで「伝わる」かと思います。単純計算で
５００回くらい言われているわけですから、そこまでやって、やっと
伝「わ」ったということです。従業員全員が、「もうそれ百万回聞い
たよ」と言っても、それでもまだ言い続けるくらいのしつこさ（＝一
貫性）ですね。
売れたま！で、毎回毎回ＢＡＳｉＣＳ、ＢＡＳｉＣＳ、ＢＡＳｉＣＳ
と言い続けて、やっと……
「先生、えっと……べーしっく？ でしたっけ？」
「ベーシック「ス」です！ 最後の「ス」が抜けてます！」
くらいのものですね。１００回は言ってると思いますが、全然まだま
だです。
●２）具体的にどの数字を上げればいいのかがわからない
戦略が決まって、例えば「低価格で差別化しよう！」と伝えても、従
業員１人１人の仕事に「具体化」されていなければ、何をしていいの
か、「具体的に」イメージできません。
戦略が「数字」に落とし込まれていないと、具体的な行動が考えにく
くなります。
売上で言えば、売上＝客数×客単価です。客数を上げるのか、客単価
を上げるのか、によって具体的な行動が変わります。さらに、売上５
原則で分解していくと、同じ客単価でも、購買点数を上げるのか、商
品単価を上げるのか、によってやり方が全く変わります。
巨人の例で言えば、試合に勝つとは、「得点＞失点」ですから、勝つ
ためには、「得点を増やす」するか、「失点を減らす」のどちらかに
なります。「打ち勝つ」戦略なら、「得点」が指標となり、打力を上
げて打ち勝ちます。そのための「行動」は、素振りをして、バッティ
ング練習をすることになります。「失点数を減らす」戦略なら、「失
点」が指標になり、投手力・守備力を上げて守り勝ちます。そのため
の「行動」は守備練習です。
これが「戦略指標」ですね。
「改善すべき指標」を具体化することで、行動が具体化するのです。
例えばコスト削減のために「電気代を減らす」であれば、「トイレの
電気はトイレに入ったら着け、出るときには消す」と具体化されてい
きます（このことの善し悪しはともかくとして、ですが）。
●３）実行する環境にない：ツール、インフラの問題
実行しようとしても、実行する環境が整備されていない場合は、実行
できません。ツール、インフラの問題ですね。やりたくてもできない
という場合です。
３−Ａ）物理的な問題
巨人が、「打力を上げる！」と言っても、素振りする練習場が無いと
か、バッティングピッチャーが足りなければ物理的にできないですよ
ね。
先ほどの「トイレの電気」の話も、トイレのスイッチがトイレではな
く別の管理室にあったりした場合には、消せないですよね。まずはこ
のような物理的な問題があります。
３−Ｂ）認識上の問題
もしくは、トイレのスイッチがわかりづらい場所にある場合も同じで
す。スイッチの有無という物理的な問題ではなく、認識上の問題です
ね。
３−Ｃ）実行上の問題
巨人の選手が「じゃあバッティング練習をしよう」と思っても、練習
場が遠くて、行くと帰って練習時間が減る、ということでは、できな
いですよね。
トイレの場合も、スイッチを消したら、真っ暗になってトイレからの
出方がわからなくなる、という場合は、物理的にも認識的にも可能で
すが、実行上の問題（この場合は危険が伴う）がありますね。
●４）実行しても、メリットがない
実行できる環境が整ったとしても、「自分」という個人ににメリット
がなければ、動きません。
４−Ａ）評価との不一致の問題
（社員にとって）イヤなのは、「頑張った人が馬鹿を見る」状態です
ね。
巨人の選手が（これ、全部例えば、ですよ）、「打力で勝つっていう
から、バッティング練習して打率も打点も上げたのに、エラーが多い
から年俸減らす」って言われたら、もう次年度から球団の方品を信用
できず、やらなくなりますよね。
「売上を上げろ」っていうから頑張って売上を上げたのに、「残業が
多いから評価は×」と言われたら辞表を叩きつけて競合他社に移りた
くなりますよね。
４−Ｂ）計測・評価システムの問題
また、何をどう評価するか、という「評価・計測システム」の問題も
あります。
成果を計測できないのであれば、やってもやらなくても同じですから
やりません。
トイレのスイッチを頑張ってつけたり消したりしても、誰がいつスイ
ッチをつけっぱなしにして、誰々はきちんと消している、という計測
手段がなければ、やってもやらなくても評価は変わりませんから、や
ろうという動機付けがありません。
これは、性善説か性悪説か（Ｘ理論、Ｙ理論とか）、ということでは
なく、
「従業員のベクトルを合わせるのは経営者の仕事」
ということです。従業員が同じ方向を向いて、同じ目標を目指して動
くための環境を整備しよう、ということです。
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◆戦略のＰＤＳ：せ・す・じ・評価
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●戦略のＰＤＳ：せ・す・じ・評価
鋭い方はピンと来られたと思いますが、上記の４ステップは……
そうです、「売れる会社のすごい仕組み」で提唱した、
１）戦略 （せ）
２）数字 （す）
３）実行 （じ）
４）評価 （評価）
の、せ・す・じ・評価＊のサイクルそのものです。せ・す・じ・評価
は、Plan→Do→Seeの経営戦略版ですね。
従業員が動かないという「実行障壁」を、このフレームワークで考え
て、その解決策も、同じフレームワークで考えることで、
課題把握 → 解決策立案 → 実行 → 評価
が同じフレームワークで可能になります。
＊マーケティングのPlanDoSeeサイクル、せ・す・じ・評価の詳細は
拙著「売れる会社のすごい仕組み」でどうぞ！
http://www.sandt.co.jp/shikumi.htm
売多真子、上原望などの「ドリル本」主人公が活躍する冒険活劇……
ではなくてマーケティング活劇！
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●京王ストアの手軽軸実行戦略
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では、京王ストアについて、この記事から何をどうしているか、考え
ていきましょう。
●１）戦略がわからない、何を期待されているのかがわからない
ここは記事からはよくわかりませんが、おそらく何らかの手軽軸より
の戦略を掲げているのかと思います。
このような「在庫削減・最適化によりコスト削減」は、典型的な手軽
軸、Operational Excellenceを目指す戦略です。
「できたてのコロッケを売る」という商品軸的な目標よりは、廃棄を
減らす、効率を上げる、という手軽軸的な目標に重点が置かれている
ように見えます。
密着軸の場合は、「欲しいときに欲しいものがある」とことが重要で
すので、あまり過度な在庫調整はできません。もちろん程度問題では
あります。
●２）具体的にどの数字を上げればいいのかがわからない
今回は、これがクリアになっています。
「値引き・廃棄ロスの削減」による利益率向上という「指標」が明確
化されています。
すると、日々の行動も具体化されていきます。
・店舗ごとに
・１時間ごとの調理数・販売数を把握
して、手を打つ、ということです。
「１７時に作るコロッケの量をどうしようか」
という行動に落ち込んでいくのです。
●３）実行する環境にない：ツール、インフラの問題
京王ストアはそのためのツールも整備しました。ＩＴインフラです。
以前は、
「店ごとに在庫を把握できず、発注や調理の微調整が難しかった」
というのを、
「店舗のパソコンで毎日の売上と在庫がわかる」
ようにして、物理的な問題、実行上の問題を解決したわけです。
見たいときに見たい情報がすぐ見られる、という「ツール」を整備し
たのですね。
ツールがあるからこそ、２）の「具体的に何をするか」にも結びつき
ます。
例えば「夕方５時に調理するときの点数を減らす」という具体的な行
動に落とし込まれていきます。
●４）実行しても、メリットがない
４−Ａ）評価との不一致の問題
人事評価まで踏み込んではいないようですが、「売上と利益が前年の
実績や計画を超えた店舗や部門には賞品を贈」るという評価システム
を設けていますね。
４−Ｂ）計測・評価システムの問題
まさにこれが核心の１つです。
前日 当日
正価：１３ → ２９
値下：２０ → ２
廃棄：７ → １
というのが、現場のパートさんにすぐわかるようになったわけです。
「計測」できるようになったわけですね。そうすると、仕事が面白く
なってきます。今日やったことの結果が、明日すぐに反映されて、
「せ・す・じ・評価」が現場で回ります。
その結果、
「今ではパートが自発的に在庫削減に取り組むという」
動機付けになったのでしょう。
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◆「売れる仕組み」と「３つの差別化軸」
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●売れる会社のすごい仕組み
まとめると、従業員の視点からみて、
１）何を期待されているかがわかり、
２）具体的にどんな行動をしてどんな数字を上げればよいかがわかり
３）そのための環境・道具があり、
４）やったことが正当に評価される
ということが揃って、やっと「戦略が実行される」のです。
これが、「売れる会社のすごい仕組み」とは、言い換えれば、戦略が
きっちり実行される仕組みでもあるのです。
経営側から見ると、
１）せ 戦略：差別化戦略の決定
２）す 数字：戦略指標の決定
３）じ 実行：実行できる環境の整備
４）評価 ：計測・評価システムの整備
となります。
「やってみせ 言って聞かせて させてみて ほめてやらねば 人は
動かじ」（山本五十六）の経営戦略版ですね。
●大きなサイクルと小さなサイクル
ここで、「大きなサイクル」と「小さなサイクル」が一致して回り始
めます。
会社全体としては、手軽軸の「費用低減」という大きなテーマの下で
せ・す・じ・評価を回す仕組みを作ります。それが、ＩＴ投資や表彰
制度などですね。
そして、職場では、「調理時間に作る個数のコントロール」などの、
ＱＣ的な小さなせ・す・じ・評価サイクルが回ります。
ＱＣ的・現場改善的、いわゆる「カイゼン」は良いことなのですが、
「部分最適化」を進めてしまう可能性があります。会社全体の軸を通
して「全体最適」にするために、
・大きなサイクルの「差別化軸」
・小さなサイクルの「現場カイゼン活動」
を一致させるわけです。
●売れる仕組みに「串」を通す、３つの差別化軸
そして、せ・す・じ・評価のタテ串を通すのが、３つの差別化軸、と
なります。
今回は、手軽軸ですのでコスト削減を中心としたせ・す・じ・評価と
なりました。戦略指標が「コスト削減」だったのです。
商品軸であれば、今度は、戦略指標を「品質」にしたり「商品単価」
アップにしたりします。
差別化軸によって、選ぶべき戦略指標がことなり、その戦略指標を目
指して評価体系などを一致させる、ということです。
売れる会社のすごい仕組みと言っても当たり前のことで、
１）戦略：どう動いて欲しいかを考え
２）数字：どんな数字を上げて欲しいかを考え
３）実行：動いてもらうための障壁を排除し
４）評価：動いた方は褒める、という信賞必罰の徹底
ということなんです。
このサイクルを繰り返しグルグルと回していけば、他社にはマネでき
ないノウハウが蓄積され、それが「独自資源」となります。
「売れる会社のすごい仕組み」を作ること、これは、経営者の方の極
めて大事な仕事ですね。
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◆今日のまとめ
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●せ・す・じ・評価で「売れる仕組み」を作ろう！
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▼今日の日記▲
先週は、某所で経営者さん数十名にレクチャー。講演形式ではありま
すが、各テーブルを回ってインタラクティブにお話をさせていただき
ました。
２代目経営者の方が多かったのですが、２代目の方は、創業者の方の
「カン・経験・気合い」の３Ｋ経営から「戦略・数字・戦術」の３Ｓ
経営へと転換していかないと、色々と厳しくなります。
現在引退される年齢の創業者の方は、高度成長期〜バブル期に「ガン
ガンいこうぜ」で成功してきた方が多く、そこを引き継ぐ２代目の方
は、それをそのまま引き継ぐとリスクが高いです。「いろいろやろう
ぜ」で行くのか、「いのちだいじに」で行くのかはともかく、それを
判断する「仕組み」が必要なんですよね……
戦略指標の本も早く書かないと……
ちなみに「ガンガンいこうぜ」などは、ドラクエにおける、サブキャ
ラを動かす「戦略命令」？です。ドラクエ３の頃には既にあったよう
な気がします……
●今日のiPod Tune：春のチャンス＆チェンジ
本当にあたたかくなってきましたね！ 気持ちのいい季節です。
春と言えば、芽吹きの季節！ 色々と環境が変わることも多いと思い
ます。そんなときは「チェンジ」の「チャンス」。
ということで、「春のチャンス＆チェンジ」特集！
チャンス＆チェンジのためには、時代にのっていくいくことも大事で
すよね。
ということで、今日の曲は……
○RIDE ON TIME by 山下達郎
１９８０年、山下達郎の名を全国に知らしめた曲。ピアノと同時に始
まる透明感あふれたボーカルは当時衝撃的でした。今聴いても全然色
あせない名曲。良い意味で歌謡曲っぽく無いというか、完成度の高い
歌ですね。これが、３０年前の曲なんて……８０ｓってほんといい時
代だったんだな、と思います。
歌詞も元気づけてくれるようで、チャンス＆チェンジにぴったりの曲
です。これを聞きながら、今乗るべき波はなんだろう、と考えるのも
いいですね！
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◆次号予告：オギノの差別化戦略
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●京王ストアとは対極にあるのが、山梨のスーパー、オギノの差別化
戦略。軸が違うとやることが全く変わってきます。オギノの軸は…
▼飲み会に、数部印刷して行こう。グチ大会より、前向きの話を！
▼彼氏・彼女との、知的な話題づくりに！
▼ご無沙汰していたあの人との会話のきっかけに、転送しよう！
▼お客様訪問の際のおみやげに、プリントアウトして渡そう！
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