売れたま！戦略編Vol.239 2012/05/14 「おしぼりレンタル会社」の独自資源

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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━戦略編Vol.239 2012/05/14
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　■■■■＿＿「おしぼりレンタル会社」の独自資源＿＿■■■■■
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◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆　今日のポイント　◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆

●「既存の独自資源」を「新しい顧客」にとっての価値に転化できな
　いか、考えてみよう！


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今月は、初めての海外からの事例です！（予定）



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◆おしぼりレンタル会社の新サービス
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●「おしぼりレンタル会社」が始めた販促支援サービス

おしぼりをレンタルしている会社が、「おしぼり」とは全く関係のな
い新サービスを始めました。

「おしぼりとは無関係」な新サービスであるにもかかわらず、好評の
ようです。その理由は……


−−−−−−−−−−−＜　記事要約　＞−−−−−−−−−−−−

○藤波タオルサービス（東京都国立市）は今春、顧客である飲食店に
　食品メーカーに代わって製品の広告活動をするサービスを開始。


○同社は飲食店におしぼりをレンタル。おしぼりの配達・回収で週に
　何度も店を訪問する。顧客は首都圏を中心に約２万７千店。「顧客
　網を他の事業に生かせないか」と考えている時、食品メーカーが飲
　食店向け販促活動に苦労していることを知った。


○外食業界は中小個店の比率が高く、２〜３年で閉店・移転すること
　もあり、ＤＭが届かないことも多いという。おしぼりのレンタルサ
　ービスを活用すれば、営業中の店だけに確実に広告チラシを配れる。


○同社は洗剤など自社商品のカタログを顧客に配布しており、それに
　食品メーカーの新製品のチラシを挟んで渡すことを発案。同じ部数
　をＤＭで送るよりも安い価格に設定。大手食品メーカーに話を持ち
　かけると「想像以上に反応が良く」、すぐ受注が決まった。


○今後は飲食店向けアンケートや食品サンプルの配布などに取り組む
　ことも検討している。


2012/04/18 日経ＭＪ　Ｐ．１５

−−−−−−−−−−−＜　記事要約　＞−−−−−−−−−−−−


確かに、「飲食店に確実に届く」、しかも「手渡しで」というのは、
飲食店を顧客にしている（あるいはしたい）会社にとっては、非常に
魅力的ですよね。



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◆復習：戦略ＢＡＳｉＣＳ　と　ソフト資源のＳＨＯＰ
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●戦略ＢＡＳｉＣＳ　戦略の５つのチェックポイント

売れたま！のカンバンフレームワーク、戦略ＢＡＳｉＣＳ。一応復習
しておきましょう。

経営戦略・マーケティング戦略で考えるべきポイントは５つです。そ
の５つは……

Battlefield：戦場・競合
Asset：独自資源
Strength：強み
i
Customer：顧客
Selling message：メッセージ

です。

戦略ＢＡＳｉＣＳは、この５つのチェックポイントでマーケティング
戦略を考えていく、経営・マーケティング戦略の統合フレームワーク
です。


戦略ＢＡＳｉＣＳの詳細は、「経営戦略立案シナリオ」（かんき出版
刊）で！

http://www.sandt.co.jp/scenario.htm



●ソフト資源のＳＨＯＰ

ＢＡＳｉＣＳの「Ａ」はＡｓｓｅｔ、独自資源です。独自資源は、技
術や設備などの「ハード資源」と、ノウハウなどの「ソフト資源」に
分類されます。

ソフト資源は、さらに以下の４つに分類できます。

　１）Ｓkill：スキル
　　　会社の知識、経験、ノウハウなど

　２）Ｈuman resources：人材・組織
　　　人材、組織、評価体系、採用・教育など

　３）Ｏutside relations：外部との関係
　　　お客様からの信頼、取引先との契約、政府との関係、など

　４）Ｐhilosophy：理念・文化
　　　企業理念、哲学、企業文化、など



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◆「既存の独自資源」を活用した新サービス
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●藤波タオルサービスの「ソフト資源」

藤波タオルサービスが現在持っている「既存の独自資源」を集約する
と、

・２万７千店の飲食店に、週に何度も店を訪問する一連の能力

と表現できるかと思います。

もちろん「自動車」などの「ハード資源」はあるにせよ、主たるもの
は「ソフト資源」になるかと思います。


この「ソフト資源」をＳＨＯＰで具体化すると、以下のようになるで
しょう。


○Ｓ：スキル
・２万７千店の効率的な配送を行うノウハウ・経験・仕組み


○Ｈ：人材・組織
・おしぼりの配送・カタログ配布を行う人材、それを可能にする組織


○Ｏ：顧客との関係
・２万７千店の顧客リスト（店名、住所、電話、業態、売上規模、従
　業員数、などの情報）
・「来ていいよ」という配達許可
・訪問の度に声をかわす人的関係


この「既存の」ソフト資源があったから、今回の「食品メーカーのた
めの飲食店向け販促支援サービス」が可能になったわけです。



●「既存独自資源」が「Ｓ：強み」となるような「Ｃ：顧客」は？

自社の「既存の独自資源」を高評価してくれるような「新しい顧客」
を探せれば、「既存の独自資源」を「新たな強み」（＝お客様が競合
ではなく自社を選ぶ理由）として展開できます。


この会社の顧客は「飲食店」ですから、飲食店にモノを売りたい会社
例えば「食品メーカー」なんかは、この「顧客との関係」を欲しがっ
ている、ということになります。

だからこそ、「大手食品メーカーに話を持ちかけると『想像以上に反
応が良く』、すぐ受注が決まった」のでしょうね。


この会社がすごいのは、「食品メーカーが飲食店向け販促活動に苦労
していることを知った」ときに、「食品メーカーが顧客になる」と気
づいたことです。

当たり前のようですが、アンテナを張っていなければ、例え耳にした
としても、聞き流してしまうかもしれません。この情報に対して、
「食品メーカーを狙ってみよう」と気づいたのがすごいです。


「ウチは飲食店が顧客だから、飲食店にモノを売りたい食品メーカー
をターゲットにしよう」というのは、「言われてみれば当たり前」で
すが、（特に自分がその渦中にいる場合には）気づきにくいものなん
ですよね。



ＢＡＳｉＣＳでまとめると、以下のようになるでしょうか。


　Ｂ：戦場・競合　　飲食店へ広告・販促

　Ａ：独自資源　　　２万７千店の飲食店に、週に何度も店を訪問

　Ｓ：強み　　　　　営業中のお店に直接会って手渡しできる媒体

　Ｃ：顧客　　　　　大手食品メーカーの広告・販促担当者

　Ｓ：メッセージ　　強みと同じ


全体に一貫性があることがわかりますね。



●既存の独自資源を使った「新しい強み」は低リスク

「既存の独自資源」を使うメリットとしては、

・様々なコスト（金銭的負担、従業員への負担）が低くすむ
・失敗しても損害が少ないため、気軽に試せる

というものがあります。


既存の独自資源を使っているので、新たな設備投資などを最小化でき
ます。従業員への時間的・精神的負担もそれほど大きくないでしょう
ね。

さらに、「仮に失敗したとしても、リスクはほぼゼロ」ですから「気
軽に試せる」というメリットがあります。テストマーケティングのコ
ストもかかりません。これは意外に大きなメリットです。


同社は「飲食店向けアンケートや食品サンプルの配布などに取り組む
ことも検討」中とのことですが、サンプル配布などのニーズはありそ
うですし、仮にニーズが無かったとしても、また別の何か（メニュー
印刷サービス、ＨＰ開設サービスの取次、など）は色々と試すことが
できます。


「既にあるもの」（既存の独自資源）を使っているが故に、コストが
低くおさえられ、かつ「気軽に試せる」のはこのやり方の大きなメリ
ットですね。



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◆「独自資源」と「強み」は分けて考えよう！
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●「独自資源」と「強み」を分けたことで産まれた新発想

「おしぼり」と「飲食店向けの販促支援サービス」は、直接的な関係
があるようには（ぱっと見には）思えません。

が、「顧客への配達力」が「独自資源」だと考えれば、「何で今まで
やってなかったの？」というくらいに自然な流れです。

これが、ＢＡＳｉＣＳにおいて「Ａ：独自資源」と「Ｓ：強み」を分
けて考える理由の１つです。

「独自資源」は、既存の商品・サービス以外のものを産み出せること
がありますが（今回の例がその典型）、既存の商品・サービスから発
想すると、その着想が難しくなります。


「おしぼりの新しい展開はできないか？」

という問いを投げかけると「消毒おしぼり」「香りつきおしぼり」
「顔を拭ける肌に優しいおしぼり」「机も拭ける……」という、「お
しぼりのアイディアはいくらでも出てきます。

が、今回のような「飲食店向けの販促支援サービス」という発想には
なりにくくなります。


ですから、「商品・サービス」という「強み」レベルの考えと、「商
品・サービスを産み出すもの」という「独自資源」レベルのことを分
けた方が考えやすいんです。


「Ａ：独自資源」と「Ｓ：強み」を分けているＢＡＳｉＣＳは、その
意味では「アイディア発想もしやすい」ツールだと言えます。



残念ながら、よく使われるフレームワークである３Ｃ＊などは「独自
資源」と「強み」をごっちゃにしてしまっています。

＊３Ｃ
−Customer：顧客
−Competitor：競合
−Company：自社（の強み）　の３つの要素で考えるフレームワーク


３Ｃにおいては、「独自資源」も「強み」も、「Company」としてま
とめてしまっています。


「独自資源」と「強み」という概念上違うものを一緒くたにして、

「うちにしかできないことは何だろう？」

と考えると、「タオル」などの「商品・サービス」にとらわれてしま
いやすくなるように思います。


そうではなく、独自資源と強みを分けることで、

「この独自資源を使った新しい強みはないか？」

という、既存の強み、既存の商品・サービスから離れた質問を自分に
投げかけることができるようになります。


「独自資源」（ハード資源、ソフト資源）を明確に意識することで、
「商品・サービスそのもの」にとらわれない、「商品・サービスを産
み出す何か」（＝独自資源）からの発想がやりやすくなるのです。


記事中の「顧客網を他の事業に生かせないか」ということから、同社
も、「独自資源」からの発想を行ったことがわかりますね。



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◆「価値ギャップ」
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●「価値ギャップ」を活用した価値の高い新サービス

この「販促支援サービス」は、「価値ギャップ」を利用した典型例の
１つです。


価値ギャップという言葉は、最近だと２０１１年７月４日号に登場し
ています。売れたま！発行初期から唱え続けている、使いやすいコン
セプトです。


・売り手にとって価値が低い：原価が安い、手間がかからない
・買い手にとって価値が高い：お金がかかる、自分ではできない


この２つの条件を満たす（つまり、売り手と買い手の間に価値のギャ
ップが存在する）場合、売り手にも買い手にもメリットがある販促な
どがやりやすくなります。


ここでは、

「営業中の飲食店に何かを直接渡すこと」

は、藤波タオルサービスは毎日のように行っている、「通常のビジネ
ス活動」の一環です。

・営業中の飲食店のリストがある（２万７千軒！）
・その飲食店と直接に接する機会がある

ということは、「自社にとってはカンタン」というか毎日「普通に」
やっていることですよね。

が、それは、飲食店と直接のコネクション（ＳＨＯＰでいうＯ）を持
っていない会社にとっては、ほぼ不可能と言っていい、大変羨ましい
ことなのです。


問題は、「自社にとってはカンタン」だからこそ、自分では気づきに
くい、ということです。


私の例で恐縮ですが、あるお客様から「佐藤さん、場を仕切るよね」
というお褒めの言葉（だと解釈しました）をいただきました。が、
自分では「仕切っている」つもりは全くなかったんですよね。

それで「え？　仕切ってないですよね？　むしろ周囲を尊重してるつ
もりなんですけど？」と聞くと「いやいや、いつもの会議は何にもま
とまらないけど、佐藤さんが力ずくで仕切ってくれるから」と言われ
ました……。


自己認識が甘い典型例でもあるのですが、「意見の交通整理」は、確
かに私は「普通に」（ほぼ無意識に）やります。「あー、それはこう
いうことだから、こっちに分類されますよね。え、それはまた違う話
ですからこっちになって、２つが両立するための条件はこれとこれ、
ってことでいいですか？」みたいな感じで議論を整理することはあり
ます。

それが意外に難しいらしいんですよね……。私もお客様に言われて、
初めて（しかも最近）気づきました。


独自資源の「独自」というのは、あくまでも「他人と比べて」ですか
ら、「他人と比較」しないと、何が「独自」がわからないのです。

自社の「独自資源」を知るにあたっては、「他人の目を通す」ことが
大切になる理由の１つが、この「自分での気づきにくさ」です。



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◆既存独自資源の「短期的」展開
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●「独自資源」は短期的には変えられない

ＢＡＳｉＣＳのＡ、独自資源を考えることは、経営者にとって重要な
課題です。

ただ、短期的には独自資源は変えられません。

（なお、一般的に言えば、「短期的」＝１〜３年、「長期的」＝４年
以上、ということになります。が、それは業界によって異なります。
サイクルが早い業界では「１年」が長期であり、遅い業界では「１０
年あるいはそれ以上」が長期だったりします。ご自身の業界に合わせ
てその期間はお読み替えいただければと思います）

というのは、「独自資源」はその定義上、蓄積に時間がかかるものだ
からです。逆に蓄積に時間がかからないものであれば、それはすぐに
マネされてしまうので「独自」な資源とならないからです。


藤波タオルサービスの場合は、

・２万７千店の飲食店に、週に何度も店を訪問

ということを可能にする一連の独自資源（特にソフト資源）は、短期
的（数年単位）に構築できるものではありませんよね？　だからこそ
「マネできない」（少なくとも短期的には）独自資源となっているわ
けです。


すると、独自資源は、長期的な戦略構築においては「変数」（変えら
れるもの、作れるもの）ですが、短期的な戦略構築においては、むし
ろ「定数」（変えられないもの）であり、「制約要因」になります。


イメージとしては、このような感じです。

　　　　　　　　　　　　短期的発想　　　　　長期的発想

　Ｂ：戦場・競合　　　　　　↑
　Ａ：独自資源　　　　　既存独自資源
　Ｓ：強み　　　　　　　　↓　↓
　Ｃ：顧客　　　　　　　　　　↓
　Ｓｍ：メッセージ
　　　　　　　　　　　　　↑　　　　　　　　　↑
　　　　　　　　　　　　独自資源　　　　　　白紙に何でも
　　　　　　　　　　　　が制約要因　　　　　描ける


長期的には、独自資源そのものを構築できるとしても、短期的には、
独自資源がある種の「制約要因」になるわけです。

長期的には、独自資源をゼロからでも構築できる（こともある）ので
既存の独自資源を気にしないでゼロから考えて良いのですが、短期的
には、それはムリです。



●「短期的な強み」は、既存独自資源から発想する

すると、短期的な「強み」や売上向上策を考える場合には、

「今ある独自資源をどう使うか」

という発想になります（というか、ならざるを得ません）。

ですから、既存の独自資源から「新しい強み」「新しい顧客」を作る
ということになります。

藤波タオルサービスが行ったのは、この「既存の独自資源」からの発
想です。

・２万７千店の飲食店に、週に何度も店を訪問

するという「既存の独自資源」を、

・新しい顧客：食品メーカー
・新しい強み：営業中の飲食店に低コストで確実に届く広告媒体

として展開したわけですね。



●冷蔵庫の中にあるモノを使うか、スーパーに買い出しに行くか？

これは、料理に喩えて表現するとわかりやすくなります。


○長期的な発想（独自資源をこれから作る）

冷蔵庫の中には何もない（＝独自資源はない）のだけれど、今日はス
ーパーに買い物に行く（＝独自資源を構築する）時間がある。

だから、「何を買いに行くか」（＝どんな独自資源を構築するか）を
あらためて考えよう。

さて、誰に（＝顧客）どんな料理（＝強み）を作りたいか？

と考えることになります。


○短期的な発想（独自資源から顧客・強みを発想する）

スーパーに買い物に行く（＝独自資源を構築する）時間がないときは
「とりあえず冷蔵庫の中にあるもの」（＝既存の独自資源）を何とか
工夫して「あるものを使った料理」（＝強み）を作る、ということに
なります。

この場合は、「冷蔵庫の中にあるモノ」（＝既存の独自資源）が「メ
ニューを考える」（＝戦略を考える）上での「制約要因」になってい
ることがわかります。


ちなみに「制約要因の存在」が悪いことだとは全く限りません。むし
ろ「今あるものを使ってどうしよう」と考えた方が、創意工夫が生ま
れることもあります。

買い物に行ってたまたま目に着いた総菜（例えば、今市場に売りに出
ている会社、製品素材、人材、技術など）を買うより、今冷蔵庫にあ
る素材（今自社にある独自資源）をやりくりして創意工夫する方が、
おいしいものができる、ということは十分にあり得ます。


上記から類推できるように、料理とビジネスって実は非常に共通点が
多いんです。プロジェクトマネジメントの考え方なんかは、手際の良
い主婦なら日常的にやっていることです。

「価格対価値」のような発想も同じです。料理の場合は、低価格な素
材でいかに満足いただけるように工夫するか、ですよね。


独自資源について言えば、「冷蔵庫の中にあるもの」（＝既存の独自
資源）の「賞味期限」についても注意する必要があります。いつの間
にか「腐って」（陳腐化して）いたりするかもしれませんから。


「戦略を料理で表現する」という本もしくは売れたま！のシリーズは
いつか書きたいな、と思ってます。というか、近々やろうかな、と思
います。あ、私の料理の腕は大したことありませんよ。新人ＯＬ本に
出てくるシチリア料理研究家「ＲＥＩさん」（実在の方です）の助け
を借りないといけないかもしれませんね。



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◆「持っているもの」を棚卸ししてみよう！
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●「冷蔵庫の中にあるモノ」を洗いだそう！

今回の新サービスのような「価値ギャップ」を利用した独自資源の活
用方法を考えるためには、

○今、自社が持っているモノ

を知っていないと、発想できない、ということはここまでの流れから
おわかりいただけるでしょう。

「冷蔵庫の中にあるもの（＝既存の独自資源）で料理を作ろう」とい
う場合に、そもそも「冷蔵庫の中に何があるか」（自社の既存独自資
源は何か）を知らないと、料理が考えられませんよね？？


さらに言えば、冷蔵庫の中にあるもの（＝自社の既存の独自資源）を
棚卸ししておくことは、長期戦略を考える上でも重要です。スーパー
に買い出しに行く（＝長期的な独自資源を構築する）際に、「今うち
の冷蔵庫には何があるのか」を知らないと、買う必要のないものを買
ってしまいます。

気の利いた主婦の方は、「冷蔵庫に何があるのか」の一覧を書いて冷
蔵庫に貼り付けたりしているそうですが、企業経営でも同様の工夫が
必要になります。人間は忘れる生き物だからです。



●「していること」を洗いだそう

今回の新サービスから学べることは、独自資源は「設備」「技術」の
ような「持っているもの」だけではなく、

○日常的な行動

つまり「していること」の中にも存在しうる、ということです。


○２万７千店の飲食店に、週に何度も店を訪問

するという「行動」の中に、今回の独自資源が存在していた（厳密に
言えば、「日常的な行動」に、自社の独自資源が反映・表出されてい
た）わけです。


先ほどの私の例でも、「場を仕切る」という私の「行動」に、私の独
自資源が現れていました。



さて、あなたの会社が、あなたが「日常的にしている」ことは何です
か？

その中で、他社には難しいこと、できないことがあるのではありませ
んか？　それを「新しい顧客」に「新しい強み」として提案すること
はできませんか？？


あなたの「冷蔵庫の中にあるもの」を一度じっくり洗い出してみまし
ょう！



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◆今日のまとめ
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●短期的な発想は「既存の独自資源」を「新しい顧客」に「新しい強
　み」として提案すること。既存の独自資源を洗い出してみよう！


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ご購読ありがとうございました！　ご活躍をお祈りしております。


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▼今日の日記▲

今さらなんですが、ＧＷの後半は「山ごもり」してました。と言って
も、別に荒行をしていたわけではなく、高原のペンションにこもって
戦略を練ったり、本の構想をしたり、という恒例行事です。

経験的に、初日は「山ごもりモード」に入るための準備日で、２〜３
日目から集中して考えられるようになります。

私は「海」よりも「山」のほうがアタマが働くようで、いつもそのペ
ンションにこもります（密着軸の宿で、勝手なお願いを聞いていただ
けることもありますが）。

ＢＡＳｉＣＳセミナーも本当はこういうところで「山ごもり」できれ
ばいいんですが、交通の便とか宿泊キャパを考えると、ちょっと難し
いんですよね。


今の季節だと、高原のペンションに行かなくても、緑が多い公園のカ
フェなんかだと集中できそうですね。カフェだと、今まで一番良かっ
たのは「軽井沢のスタバ」なんですよね……夏にあのテラスでずっと
仕事できたら最高です。往復の交通費を払っても、行こうかと考えて
しまいます。


どなたか、「緑が多い場所にあるカフェ」を都心近郊でご存じの方が
いらっしゃったら、こっそり教えてくださいね！



●今日のiPod Tune：デビューソング特集！

春は始まりの季節！

ということで、アーティストの「デビューソング」特集！　この切り
口、今までやったことなかったんですよね。

５月になりましたが、自分では結構気に入っているので、続けていき
ます。


今日の「デビュー曲」は……


○Vision of Love by Mariah Carey


１９９０年５月、デビュー曲にして全米１位を飾った、９０年代を代
表する歌姫の鮮烈なデビュー。

高い音域でのすさまじい声の伸び、音域の広さがデビュー曲から遺憾
なく発揮されています。今聞いても、そのすごさは変わらず。その後
数々の記録を打ち立てていくことになりますが、その片鱗はやはりデ
ビュー曲にあらわれていますね。

歌詞の内容は意味深ですが、色々な解釈はできそうですし、それで良
いのでしょうね。



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●紹介した会社の各商標は各会社の登録商標です。紹介した会社・商
　品等は、例であり、戦略や商品の良し悪しの評価ではありません。
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