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━━━━━━━━━━━━━━━━戦略と組織編Vol.004 2011/05/19
購読者:24,748 (まぐまぐ:16,229 メルマ！:885 めろんぱん:7,634)
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■■■＿＿サマンサタバサ後編：組織を動かす戦略指標＿＿■■■
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◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ 今日のポイント ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆
●戦略を数値化し、人事評価の指標にして、会社をあげて実現させよ
う！
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◆前回の復習：サマンサＪＰの戦略指標は「在庫回転率」
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●戦略指標は、「在庫回転率」
サマンサＪＰの戦略指標は「在庫回転率」だということを前回みてき
ました。
●在庫回転率は、バリューチェーンの短縮を促進する指標
在庫回転率を上げる、とは、要は
「売上に比して、在庫を低く保つ」
ということです。
これを実現するためには「市場にあった製品を、より早く投入する」
ということができるようになる必要があります。
これは、バリューチェーンを短縮する、ということです。
商品企画 → 生産 → 販売・小売
という機能・組織間の時間的距離を縮めることが必要なのです。
この「バリューチェーンの時間的短縮」が「在庫回転率」を上げるこ
との意味であり、それは、組織全体を互いに近づける、ということな
んです。
前回はここまでを考えてきました。
今回は、この戦略指標「在庫回転率」の持つ意味をさらに考えていき
ましょう。
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◆復習：戦略指標と勝利の方程式
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●戦略指標：それをおいかければ戦略が実行される指標
売れたま！の最近のメインテーマの一つ、戦略指標。
戦略指標とは、
「その数字を追いかければ、戦略が組織で自律的に実行される指標」
です。
戦略指標とは、戦略を数値化したもの、です。戦略は組織全体で同じ
方向を向いて実行していくものですから、戦略指標も組織全体として
追いかけていくものになります。
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◆戦略指標を「人事評価」に組み込む
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●戦略の実行には、指標を「人事評価」に組み込む必要がある
このような重要指標は、人事評価に組み込むことがポイントです。そ
うしなければ、社員が動きません。サマンサＪＰももちろんそうしま
した。
−−−−−−−−−−−＜ 記事要約 ＞−−−−−−−−−−−−
○昨年９月からは在庫回転率の結果をブランド責任者の給与・賞与に
反映している。半年ごとに立てる在庫回転率の目標を達成できれば
査定でプラス、未達だとマイナスになる。こうした取り組みが在庫
回転率の回復に寄与した。
2011/05/02, 日経ＭＪ（流通新聞）, 1ページ
−−−−−−−−−−−＜ 記事要約 ＞−−−−−−−−−−−−
経営陣がその指標を本当に重要だと考えるのなら、人事評価に入れる
でしょうし、入れなければ、それほど重要ではない、ということにな
ります。少なくとも従業員はそう取るでしょう。
人事評価に組み込まれない指標は、要は「まあできればガンバレ」と
言うくらいのメッセージの強さにしかなりません。
やはり、会社勤めの方にとって一番大事なのは「人事評価」ではない
でしょうか？ もちろん人によって違うとは思いますが、その評価向
上を目指して動くのは、自然なことだと思います。
逆に言えば、人事評価は、このように決められるべきものです。
「どの数字が経営上・戦略上、重要なのか」
を先に考え、その達成度をもって従業員を評価する、ということです
ね。
これは当たり前のようで、実行されている会社は本当に少ないと思い
ます。人事評価指標が、戦略と分断されてしまっているわけです。
人事評価に組み込まれて、はじめてその指標が「重要」な指標だと認
識され、実行に移されるわけです。
●組織を横断する戦略指標
人事評価に組み込むわけですから、その評価指標は、部署横断的に使
える指標である必要があります。
そして「在庫回転率」は、部署横断的に評価に使える手法です。
商品企画 → 生産 → 販売・小売
というバリューチェーンの中で、
・商品企画： 流行にあった商品の企画
・生産： 生産期間の短縮により、流行にあった商品の適時投入
・販売・小売：流行にあった商品を早めに売り切る
という、部門間の「共通利益」が設定されます。
これを仮に「売上」としてしまうと、生産部門は、欠品を減らすため
に多めに生産し、販売・小売部門も同様に、店舗の在庫を増やすこと
になります。
その結果、在庫がダブつき、流行遅れの商品が滞留する、そしてかえ
って売れないという「売上を上げようとすると、売上が減る」ジレン
マに陥る可能性があります。
「在庫回転率」という指標は、各部門に対して「流行にあった商品を
早く売り切る」という共通の「インセンティブ」（動機付け）を設定
するんです。
すると、部門間の対立が減少、協力が促進されることになります。
組織全体が「在庫回転率」向上に向かって動き出すわけです。
そして、「組織全体で動く」ためには、「共通の評価指標」が重要に
なります。部門間で違う評価指標を使うと、それが対立を生む要因に
なってしまうのです。
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◆改善された在庫回転率
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●２０１０年に在庫回転率が底打ち、２０１１年に改善へ
では、このような行動の結果として、肝心の「在庫回転率」がどうな
ったかというと……
２００９年に数値化委員会が発足すると、在庫回転率は２０１０年に
底を打ち、２０１１年には改善を見せ始めました！
在庫回転率が悪化する理由は、売上が減るか、在庫が増えるか、のど
ちらかあるいは両方です。ですので、売上と在庫を見てみましょう。
売上高（億円） 平均在庫（億円） 在庫回転率＊
２００７ １７０ ２７．６ ６．２
２００８ １８５ ４０．７ ４．５
２００９ １７７ ４８．６ ３．６
２０１０ １７５ ４９．４ ３．５
２０１１ １７８ ４４．７ ４．０
（全て単体・２月期。同社決算短信より。平均在庫、在庫回転率は
筆者計算）
＊在庫回転率の計算式
売上高
−−−−−−−−−−−−−−−−−
（期首製品在庫＋期末平均在庫）÷２
ここでいう「平均在庫」とは、（期首製品在庫＋期末平均在庫）÷２
という上記の分母のことです。
２００７〜２０１０年にかけて、在庫が増えていますね。その１つの
要因が、店舗数の増加です。
店舗数（バッグ・ジュエリー部門）
２００７ １３８
２００８ １７３
２００９ １８１
２０１０ １８５
２０１１ ２０１
（同社 ２０１１年２月期 決算説明会資料）
店舗が増えれば、その分在庫は増えるでしょう。２００７〜２０１０
年にかけては、ほぼ店舗数と比例するかのように在庫が増えているこ
とがわかります。
それが、２０１１年には、店舗数が増えても在庫が減っています。そ
の結果、在庫回転率が改善を見せています。
●利益につながった「在庫回転率」
その結果、と言えるかどうかまではわかりませんが、２０１１年には
営業利益率も改善しています。
売上高（億円） 営業利益率（％） 在庫回転率＊
２００７ １７０ １７．７ ６．２
２００８ １８５ １１．３ ４．５
２００９ １７７ ４．６ ３．６
２０１０ １７５ ６．４ ３．５
２０１１ １７８ ６．６ ４．０
（全て単体・２月期。同社決算短信より。営業利益率、在庫回転率は
筆者計算）
ここで、「営業利益率」と「在庫回転率」の相関が高いことに着目し
てください。
例えば、２００７年から２００８年にかけて、売上高は１割近く伸び
ているにも関わらず、営業利益率が落ちています。そして在庫回転率
も同様に落ちていることがわかります。
営業利益が落ちた理由の大きな原因の１つは、店を出した、というこ
とだと考えられます。２００７年〜２０１０年にかけて、人件費や地
代家賃が大幅に伸びているからです。
おそらく、サマンサＪＰの戦略としては、「店を出して面を広げる」
ことは戦略上決めたのでしょう。店を広げながらも、どのように利益
を出していくか、ということを考えた結果、在庫回転率にしたのでは
ないでしょうか？
そしてそれは「流行に合わせた商品の適時投入」という戦略を実現す
るための指標でもある、ということでしょう。
サマンサＪＰのキー戦略は、流行に合ったデザインを出して行く、と
言うことのように見えます。
すると、「戦略指標が促進する行動」が、「戦略」を実現する行動に
なりますね。これは当たり前のように聞こえて、非常に難しいことな
のです。
●「人事評価」に組み込むために、戦略を数値化する指標が必要
前回、ノウハウなどの「定義」の方法には２種類ある、ということを
解説いたしました。
１）文系的・概念的な定義：文章での説明
２）理系的・数値的な定義：計測・数値化手法
これを「戦略」で考えると、
１）文系的・概念的な定義：戦略ＢＡＳｉＣＳ
２）理系的・数値的な定義：戦略指標
という関係になります。
戦略を文系的に定義する場合には、戦略ＢＡＳｉＣＳなどの戦略ツー
ルで考えます。昨今話題になった「ストーリーで考える競争戦略」な
ども、この発想ですよね。
ただ、これだけでは戦略の「達成度」を計測できません。計測できな
ければ、改善サイクルが回せません。
計測できなければ、人事評価に落とし込むこともできません。
だから、戦略を「数値」として定義し、その達成度を測ることができ
るようにするために「戦略指標」が必要なんですね。
この意味で、戦略指標は、戦略ＢＡＳｉＣＳというか、数多の経営戦
略ツールの「ブレークスルー」なんですよ。
「戦略指標が促進する行動」が、「戦略」を実現する行動になれば、
戦略ＢＡＳｉＣＳが戦略指標とセットになって、戦略立案→実行まで
が一連の流れになります。
「戦略を作った」だけでは戦略は実現されません。ここまでやったと
きに、戦略が実現されるのです。
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◆せ・す・じ・評価サイクルを早回ししよう
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●せ・す・じ・評価
こう考えてくると、「在庫回転率」というのは、よく考えられた指標
のように思います。
戦略→数字→実行→評価、という「せ・す・じ・評価」の戦略サイク
ルで考えて見ましょう。
戦略：バリューチェーンの短縮化・流行商品の適時投入
数字：在庫回転率
実行：最適発注量のモデル作成
評価：人事評価に組み込む
となっていることがわかります。
つまり、
○「バリューチェーンの短縮」という戦略課題を解決
○在庫にかかる費用を上げずに売上を上げる
という戦略目標を達成するための指標なんですね。
○やりたいことを決めて、それを数値目標に落とし込み、組織全体で
共通目標とし、一丸となって実行する
という当たり前の流れがここにあります。
●せ・す・じ・評価の「サイクルを早く回す」
そして、せ・す・じ・評価の方法が決まったら、あとはそれを早く回
すことも重要になります。
サマンサＪＰでは……
−−−−−−−−−−−＜ 記事要約 ＞−−−−−−−−−−−−
○国内・海外の著名ブランドのデータなどを参考に、在庫回転率につ
いてブランド別に３年後の目標を立て、売上高、粗利益、発注量と
ともに週ごとに検証している。
2011/05/02, 日経ＭＪ（流通新聞）, 1ページ
−−−−−−−−−−−＜ 記事要約 ＞−−−−−−−−−−−−
３年後の目標を立て、「週ごとに」検証しているわけですね。
このサイクルを１ヶ月にしてしまうと、１ヶ月間は何も手を打たない
ということになってしまいます。
１週間ごとに報告・検証することで、１ヶ月ごとにする場合より、サ
イクルが４倍速く回ります。
「売れる会社のすごい仕組み」＊で、広岡会長が、売多真子に全く同
じ指示を出しています。
「１ヶ月では遅い。毎週報告したまえ。サイクルをより速く回すため
だ」（Ｐ．１２７）
と広岡会長は言っているんですね。
余談ながら、私の小説本では、登場人物の一言一言に、ここまでの意
味を持たせています。たった３行ですが、重みをもった３行なんです
よ。ですので、何回も読み返していただくと、新たな発見があると思
います（余談終了）。
「在庫回転率の向上」というのは、アパレル業界にとっては多くの会
社で重要とされている指標かもしれません。
すると、「サイクルを回すスピード」が競争力になってきます。
ですから、このような「報告頻度」なども重要になり、そのための
「計測」「報告」などの仕組みが「独自資源」になってくるわけで
す。
アパレルに限らず、「バリューチェーンの短縮」が課題となる、動き
が速いビジネスにおいては、大変参考になる事例だと思います。
サマンサタバサ編、これにて終了です！
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◆今日のまとめ
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●やりたいこと（戦略）を決め、数値化し、組織全体でその目標を追
いかけて、戦略を実現しよう！
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ご購読ありがとうございました！ ご活躍をお祈りしております。
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▼今日の日記▲
水曜日にアメリカから無事帰国し、木曜日はあわただしく仕事しなが
ら、何とか売れたま！を書いているところです……時差ボケのせいか
（今午前４時なのに）全然眠くなりません。今日はやることがたくさ
んあったので、結果オーライです。お陰で無事、売れたま！も書けま
したし（笑）
ＮＹでは、子供のときからお世話になっているアメリカ人経営者の２
家族とディナー。売上２兆円の企業の前社長と現社長です。実績とし
てはお話にならないくらいの差があるのですが、私の父親の友人でも
あり、渡米する度に、食事の機会をいただいてます。留学していたと
きも、「後見人」みたいな感じで大変お世話になりました。連絡しな
いと、「水くさい！ 連絡しろ！」と言われるので、大変ありがたい
です。「新人ＯＬ……」本をプレゼントしましたが、当然読めないで
すね。「翻訳しろ」と百回くらい言われました。
で……ご多分にもれず経営談義になるのですが、面白いくらいに経営
課題は日米共通ですね。色々な意味で大変勉強になりました。
その方のお子さんたちも同席してくれました。そのお子さんたちが、
小さい子供だった頃から知っているのですが、いまやその「子」たち
が、ＭＢＡを取ってマンハッタンで大活躍……時の流れを感じます…
っていうか、私もそういう風に思われてたんでしょうけど。「あのガ
キがウォートンＭＢＡかよ……」と（笑）。きっと私も、その方々に
とってはいつまでの「あのガキ」なんでしょうね。あ、でも、
ＢＡＳｉＣＳで唸らせてあげないといけないですね。
あ、で、日本からのおみやげを何にしようかと迷ったあげく……
「針のいらないホチキス」
にしました。日本の文房具って、すっごい進んでるんですよ。ガチャ
ックが出たときも、アメリカに持って行って見せびらかしてました。
フリクションボールとどちらにしようか迷ったんですが、かさばる方
が「おみやげ」っぽくて良いかと思い、ホチキスにしました。
で……お子さんたちに大ウケ。実演して見せれば、英語が話せなくて
も大盛り上がり！ 日本の文房具はオススメですよ。
●今日のiPod Tune：春のあったかソング特集！
都心はもう春というか、少し汗ばむくらいの陽気になってました。今
一番気持ちいい季節かもしれませんね。
今日の曲は……
○い・け・な・いルージュマジック by 忌野清志郎＆坂本龍一
資生堂１９８２年春のＣＭソング。才能あふれる２人の異色の組み合
わせは、当然のごとく大ヒット。オリコン１位をとりました。
色々な意味で「異色」で、「最も化粧品のＣＭソングらしくない曲」
ではないでしょうか……男性同士でキスするのは……さすがにどうな
んですかね……？
資生堂の懐の深さというか、当時に比べると今は窮屈だなあ、という
ことを教えてくれる曲です♪
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