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■売れたマーケティング、バカ売れトレーニング：売れたま！■
〜ＭＢＡの中小企業診断士がそっと教えるパワフルレッスン〜
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━戦略編Vol.160 2010/09/06
購読者:22,396 (まぐまぐ:15,722 メルマ！:761 めろんぱん:5,913)
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■＿ルミネの好調を支える独自資源：独自資源蓄積の仕組み＿■■
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◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ 今日のポイント ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆
●「独自資源」を蓄積する「独自資源」を作り、独自資源の蓄積を加
速しよう！
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◆ルミネの好調の理由
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●ＪＲ東の駅ビル、ルミネの好調の理由は……
ＪＲ東日本が展開する駅ビル、ルミネが好調だそうです。そこでは、
こんなユニークな教育の仕組みが……
-----------------------＜ 記事要約 ＞-----------------------
○ルミネの２０１０年４〜６月期の全店売上高は前年同期比７・７％
で、既存店も前年比でプラス。消費不振の中で好調といえる。テナ
ント構成のうまさを強みとする声が多いが、テナントを巻き込んだ
人材育成策が現場を支えていると言える。
○ルミネの年１回の接客大会「ルミネスト」が今年で６回目を迎え、
人材育成に欠かせない企画となった。ロールプレイング形式で接客
技術を競う。２０１０年のルミネスト大会では、全３万１０００人
の販売員中、上位１５０人が「ルミネスト」に認定される。
○ルミネストが人材戦略の根幹となるのは「販売員やテナントの意識
が変わる」から（営業部の折戸氏）。ルミネストは専用の名札を付
け、顔写真入り認定証を店に飾れる。「誇りやステータスになる」
（同氏）来店者に信頼され売上につながり、他の販売員の目標にな
り、店全体で接客が高まる。
○大会を契機に勉強会や研修室を設けるテナントも相次ぐ。大会を接
客強化の手段として店の人材育成に活用し、販売員を支援する。
○ライバルの専門店同士が互いの技を教え合うという、従来では考え
にくい動きも広がる。池袋店の勉強会には、他の施設のルミネスト
受賞者が参加。責任感が芽生えた経験などを語った。荻窪店の勉強
会でも受賞者がアドバイザーとして、販売員にノウハウを教えた。
「全員が周囲の支援で技術を磨いてきたので、恩返しの思いを込め
て助け合おうという流れ」と折戸氏は語る。ルミネに送れば、人は
育つ」とまで言われる。
2010/09/01, 日経ＭＪ（流通新聞）, 6ページ
-----------------------＜ 記事要約 ＞-----------------------
３万人中（そんなに多いのも驚きですが）、たった１５０人の栄誉！
トップ０．５％！
まさに販売員の「ＴＯＰ ＧＵＮ」！（古い……）
さらに、ライバル店同士が教育しあうなんて、すごい仕組みを作りあ
げたものですね！
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◆復習：戦略ＢＡＳｉＣＳ
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●戦略ＢＡＳｉＣＳ 戦略の５つのチェックポイント
一応復習しておきましょう。
Battlefield：戦場・競合
Asset：独自資源
Strength：強み
i
Customer：顧客
Selling message：メッセージ
の５つのチェックポイントでマーケティング戦略を考えていく、マー
ケティング戦略の統合フレームワークです。
●「強み・差別化」 を支える 「独自資源」
ＢＡＳｉＣＳの中核は、「顧客」と「強み」です。
「強み」とは、「お客様に選んでいただける理由」です。その「選ん
でいただける理由」（＝強み）が、今回のような「接客力」だったり
「商品力」だったりするわけですね。
では、そのような「強み」が効果的なのだったら、競合もすぐマネし
て「接客力」を「強み」にすれば良いはずなのに、なぜマネしないの
でしょうか？
その答えが「独自資源」です。「独自資源」とは、「強みが長期的に
マネされない理由」です。
例えば、「低価格」という「強み」は、短期的には誰にでもマネでき
ますよね。夫婦でやってる喫茶店がドトールやマクドナルドに対抗し
て、１００円でコーヒーを提供することは、短期的には可能です。
が、長期的にマネし続けることが難しいのは明らかです。それは、ド
トールやマクドナルドのような、
・低価格でコーヒーを作れる「何か」
が無いからです。その「何か」は、他店舗展開による規模の経済かも
しれません。コーヒー豆の仕入れルートかもしれません。
その「何か」が独自資源です。独自資源があるから、長期的に強みが
マネできないわけです。
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◆「独自資源」としての「人材」
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●「強み」としての「接客力」
小売店の場合、「売り物」は競合店と同じである可能性は低くありま
せん。例えば「コーラ」を買うという場合、どこで買っても（若干価
格が違う以外は）基本的には同じ「売り物」が買えますよね。
そうなると、差別化できるのは、「良い接客」などですよね。
ルミネのテナントが売っているような、洋服などの、いわゆる「買い
回り品」（単価は数千円以上の、選ぶのに時間をかける商品）であれ
ば、きちんと接客のできる店員さんから買いたいですね。
だから「接客力」が強み＝「選ばれる理由」になるわけです。
「接客力」はきちんと定義した方が良いのでしょうが、今回はそれが
本題では無いので避けます。
「あの店にもう一度行きたい」「あの店員さんから買いたい」と思っ
て、「選ぶ理由となる」もの、くらいにゆるく定義しておきますね。
●独自資源 としての「人材」
ここでは、
強み・差別化：接客力
↑ ↓
独自資源 ：接客力を持つ人材
という関係が成り立ちます。
他の商業施設が、「うちも接客をガンバレ！」と社員を鼓舞しても、
高い接客力を持つ「人材」という「独自資源」がいなければ、それは
マネできません。
接客力という「強み」は、それを持つ「人材」という独自資源がいる
からこそ、マネできないわけです。
独自資源の蓄積には時間がかかります。人材はその最たるものです。
だからこそ、「人材」という「独自資源」に基づいた、「接客力」と
いう「強み」をカンタンにはマネできないわけです（マネできるのな
ら、すぐやるでしょう）。
今回はまだここでは終わりません。
「そんなことない、人材なんて他社から取って来たってたっていいじ
ゃないか」
という反論が考えられるからですね。極端な話、
「ルミネで育った優秀な人材を、うちの会社に引き抜けばいい」
という反論も可能ですね。
●独自資源の二重構造：独自資源を育てる独自資源
では、他の店舗がルミネに勤務している店員を高給で引き抜いてきた
ら、それは手っ取り早く「独自資源」を手に出来る、ということでし
ょうか？
短期的にはそうかもしれませんが、長期的には難しいでしょう。
ルミネには、ルミネストなどの、「人を育てる仕組み」があります。
他店には、そのような「育てる仕組み」が無いので、短期的には人材
を引き抜いてくれば可能でも、長期的にはその「強み」を維持するこ
とが難しいわけです。
ルミネの店員は、「ルミネスト」のような仕組みがあってこそ、やる
気をもって働けるのでしょう。このような仕組みがなければ、優秀な
人材を引き抜いて来ても、ルミネにいるときと同じような能力を発揮
できるとは限りません。
「人」が「独自資源」であり、その「人」のを育てる「仕組み」が、
「人」という独自資源を支える「独自資源」になっている、という二
重構造になっています。
強み： 接客力
↑ ↓
独自資源：接客力の高い人材
↑ ↓
独自資源：接客力の高い人材を育てる仕組み
という、「独自資源が独自資源を育てる」という、「独自資源の二重
構造」ができているわけです。
このような構造を持っている独自資源は、さらにマネしづらい、とい
うわけです。
だから『「ルミネに送れば、人は育つ」とまで言われる』ような優れ
た人材育成を誰もマネできないわけです。マネできるくらいだったら
他の商業施設もとっくにマネしていますよね。
このような仕組みに基づくサイクルが回り出すと、「文化」が変わっ
て来ます。「文化」の定義は難しいのですが、「場」のようなものが
変わるんですよ。その場にいると、そういうことをしなければいけな
い雰囲気になるようなもの、ですね。東京ディズニーリゾートなどは
キャスト（従業員）はもちろん、ゲスト（顧客）も、何となくあの
「場の雰囲気」に従ってしまいますよね。
強い企業は、例外なく「狂信的」（言葉が悪くて申し訳ありません）
な文化を持っています。ディズニーにしてもスタバにしてもそうです
ね。
このような「文化」と「仕組み」が一体となって、全体を支える「独
自資源」になるんです。
ルミネの場合も、「競合のテナント同士が教え合う」という文化はそ
ういったものの中で育ってきたものでしょう。ルミネストを始めてか
ら６年たって、そうなってきた、というのはよくわかります。文化の
育成などは、数年がかりだからです。
ですから、そのような文化を無視して、「うちもルミネのマネして、
ライバル店同士で接客術を教え合おう」としても、それはムリです。
すると、「接客力の高い人材を育てる仕組み」という独自資源を可能
にする、「文化」という独自資源がさらにその下にある、という３重
構造になりますね。
こうなってくると、何が「独自資源」なのか、明確にわからなくなっ
てきます。
人、仕組み、文化などの独自資源が渾然一体として混じり合い、「何
であの会社にはできて、うちにはできないのかよくわからない」とい
う状況になります。
ここまで来れば、もうマネできませんよね。それが、その会社の「ら
しさ」となるわけです。
そのような会社に育てていくのも、経営者の役割です。
参考までに……そのあたりにご興味がある方は、
「経営戦略 虎の巻 ＣＤ」で！
http://ow.ly/2vhzF
このＣＤ、７枚組の豪華版ですが、独自資源のみ、２枚分の収録にな
っています。それは、このような文化を含めた、独自資源の育て方を
徹底的に解説しているからです。
３つの差別化軸に沿って独自資源の具体的な蓄積方法を解説している
のは、世界でもこのＣＤだけでは無いかと思います。
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◆「独自資源」を蓄積する戦略指標
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●独自資源を蓄積する「仕組み」を作ろう！
ノウハウなどのような「ソフト資源」は、それを蓄積する「仕組み」
が必要です。従業員のやる気などの「善意」に頼るのは、危ういので
す。
何らかの形で「蓄積を促進する環境整備」が必要です。
私の場合は、「強み」が「戦略ＢＡＳｉＣＳ」という戦略フレームワ
ークですよね。
「戦略ＢＡＳｉＣＳ」自体は、これだけおおっぴらに公開しています
ので誰にでも使うことはできます。
私は禁止してはいますが、戦略ＢＡＳｉＣＳを使ってこっそりコンサ
ルティングすることもできます。
しかし、戦略ＢＡＳｉＣＳの開発者である私がＢＡＳｉＣＳを使って
コンサルティングする場合と、私の本・ＣＤで学んでＢＡＳｉＣＳを
使ってコンサルティングする場合では、使える能力において相当な
「差」がありますよね（いや、自分は作者よりＢＡＳｉＣＳをうまく
使える、という自信のある方はぜひメールください！）。
「知っている」ことと「できる」ことには、１０倍くらいの開きがあ
りますよね。「できる」ことと「教えられる」ことには、また１０倍
くらいの開きがあり、さらに「教えられる」ことと「作れる」ことに
は、また１０倍くらいの開きがあるでしょう。
この「差」が私の「独自資源」ですね。何もしなければ、みんなが戦
略ＢＡＳｉＣＳをうまく使えるようになり（そしてそれは私の望む日
本の将来像です）、私の「強み」が無くなります。
この「差」を保つための「仕組み」の１つが、売れたま！なんです。
週２回などのすさまじい頻度で、事例などを（無理矢理にでも）
ＢＡＳｉＣＳで切る「練習」をすることによって、ＢＡＳｉＣＳを
「使う力」「教える力」「事例の蓄積」ができるわけです。
「売れたま！を出す」ということが、ＢＡＳｉＣＳの使う力、などの
独自資源を蓄積する「仕組み」になっているわけです。
すると、またそれを売れたま！やＣＤなどで公開して、みんなで、戦
略構築力が高まる、というサイクルが回ります。
ソフト資源を蓄積する場合には、このような「蓄積の仕組み」が必要
です。
●独自資源を育てるには……戦略指標！！
そして、独自資源を育てるときに使えるのが「戦略指標」です。
「戦略指標」は、「組織としてその数字を追いかければ、戦略が自動
的に実行される数字」と私は定義しています。
戦略指標を追いかければ、独自資源が自動的に蓄積されるようにすれ
ば良いのです。
例えばルミネの場合、もし私がルミネなら、もう一歩進めます（ルミ
ネにとっては大きなお世話かもしれませんが）。
ルミネの「勝利の方程式」の中核が「接客力」でしょう。ですから、
この「接客力」を戦略指標にするのです。３１０００人から１５０人
を選ぶのが「ルミネスト」ですが、何らかの基準を使って評価を「数
値化」しているはずです。
であれば、その「数値」を使って、各テナントが従業員の人事評価を
するようにすればいいわけです。
今は年１回の「大会」がその役割を果たしているわけですが、１年で
すと長すぎるような気もします。全店３１０００人でやると大変です
ので、池袋店だけでやる、など、半年に１回くらいのサイクルで回せ
れば、独自資源である「人材育成サイクル」がさらに早く回るように
なりますね。
●戦略指標で、独自資源の蓄積を加速しよう！
私の場合、
「戦略ＢＡＳｉＣＳを使う力を鍛える」
という意味での「戦略指標」は、基本的には「量稽古」というか、
「使って見た回数」でしょう。
私の場合は「お役に立ちたいという想い」だったり「意地と誇り」が
売れたま！を出す「強制力」になっていますが、「善意」などに頼る
と、どうしてもやる人とやらない人が出てしまいます組織として行う
場合には、組織的な「強制力」が必要ですね。「仕組み」が必要なん
ですね。
ルミネの場合は、ルミネストという「大会」がその仕組みになってい
ますね。一番いいのは、「人事評価」です。人事評価に入れると、独
自資源の蓄積が「強制的に」回り出します。
そして人事評価に入れるためには、「戦略指標」として数値化する作
業が必要なのです。
強み・差別化
↓
独自資源
↓
独自資源の蓄積を育成する戦略指標
↓
強み・差別化の強化
というサイクルをいかに回せるようにするか、これが経営者の腕の見
せ所なのです。
さて、あなたの「独自資源の蓄積を加速させる仕組み」は何ですか？
それを「戦略指標」として数字に落とし込むことはできますか？
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◆今日のまとめ
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●独自資源の蓄積を加速化する「仕組み」を作ろう！ そのためには
「戦略指標」を定義しよう！
◆◆◆ ＣＤ７枚組！ 経営戦略虎の巻 大好評販売中！ ◆◆◆◆
戦略ＢＡＳｉＣＳを徹底的に解説するＣＤが満を持して遂に完成！
今回、特に力を入れているのが「３つの差別化軸」に基づいた、
「強み・差別化」と、それを支える「独自資源」の構築方法です。
○社内文化はどう計算して作ればいいのか？
○お金をかけずに、従業員を戦略を実行するように仕向ける方法は？
など、すぐに実行できる方法が満載！
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●早速お客様の声が届きました！
==============================================================
「経営戦略虎の巻」本日届きました。
まだＣＤは聴いてないのですが、早速小冊子を読ませていただきまし
た。もうこの小冊子だけで元は取らせていただきました。(^^)
BASiCSの組み立て方、今まで何度チャレンジしてもなかなか腹に落ち
なかったAssetと強みの関係がストンと腹に落ちてきました。
これらのシートは凄いです。これに記入していけば、何度でもぐるぐ
る回していけそうですもんね。
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ありがとうございました！
「小冊子」とは、売多勝・真子シリーズの３冊目（？）のことです。
題して……「つぶれかけの果物屋を再建せよ！」
真子の親友、松井恵利の実家は果物屋を経営中。しかし、ご多分にも
れず、経営はうまく行かず……
勝はどんなアドバイスをするのか！？
そして……その小冊子は、「成功に導く７枚のシート」の記入要領な
んです。記入要領のために、このＡ４ ８０ページの物語、ドリル並
の長さの物語を書いたんですよ！
ぜひお楽しみください！
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▼今日の日記▲
４日（土曜日）は、家の温度計が３５度を指していました（家では私
はエアコンを入れないのです）。こんなの猛暑の８月の気温です……
さすがに夕方は少し涼しくなってきましたが、いい加減厳しい気候で
すね……ひょっとして、これからは毎年こんな感じなんですかね。冷
房をかけるほど、そのために使われたエネルギーは外気に放出される
ため、外がますます暑くなり、ますます冷房をかけたくなる、と言う
「フィードバックループ」が回ってしまう悪循環ですね。
ところで……「売多真子ビジュアル化プロジェクト」が着々と進んで
います……冗談のような本当の話で、あの「ドリルを売るには穴を売
れ」のリニューアルプロジェクトです。
新書版にして、タイトルも変えて、理論解説も新しく書き下ろして、
再登場！
あるイラストレーターさん（著名な方とのことです）にキャラデザを
行っていただき、いい感じのキャラに仕上がって来ました。
今月末〜来月には書店に並ぶ予定です。詳細が決まり次第、またお知
らせいたします。
●今日のiPod Tune：ビーチで聞きたい Rock & Pops!
猛暑到来！ まさに夏！ 夏と言えば海！
というわけで、「ビーチで聞きたい Rock & Pops!」特集！
ラジカセでガンガンかけるのに似合う、ハイスピードでビートの効い
た曲をご紹介していきます。
９月になっても、猛暑続行中。
でも頑張っていきましょう！ ということで、今日の曲は……
○Panama by Van Halen
１９８４年（これはわかりますよね）、全米１３位のヒット曲。順位
的には大ヒットとは言えませんが、知られてる曲ですよね。
アルバム、１９８４からの３ｒｄシングル。２ｎｄシングルは、言わ
ずと知れたJumpですね。シンセたっぷりのJumpと対照的に、Panamaは
Eddieのあの超絶ギターがたっぷり！
もう日本は赤道直下の暑さ！ Panama並み！ということでこの曲にし
たんですが……この曲ってDaveの車の名前から取ったらしいです……
まあそんなことは気にせず（笑）、暑い夏、こんな熱い歌をかけて、
もう一息頑張りましょう！
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〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓＜免責事項等＞〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●紹介した会社の各商標は各会社の登録商標です。紹介した会社・商
品等は、例であり、戦略や商品の良し悪しの評価ではありません。
●無断転載は禁じますが企画や会議のネタにぜひどうぞ。全文転送な
ら構いませんので、部下・上司・同僚など周囲の方にもお勧めを！
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ろん、世界４０カ国以上で行われているそうです。あれ、これって
もしかして……？
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